Mercado #TIC en Argentina

OPSSI de CESSI

Como cada seis meses, participo de la encuesta que lleva adelante el Observatorio Permanente de la Industria del Software y Servicios Informáticos (OPSSI), a cargo de CESSI

En mayo de 2017, OPSSI emitió el Reporte anual del sector de software y servicios informáticos de la República Argentina que puede accederse online en este link.

De ese informe destaco algunas notas

El empleo, la variable de mayor sustento para entender el crecimiento del sector y su potencialidad, casi se ha duplicado en los últimos 10 años (aumento del 96,5% entre 2006 y 2016), a una tasa anual promedio del 7,1 %.

los salarios y otros gastos asociados al personal representan el 73% de los costos de las empresas, considerando tanto recursos humanos directos como indirectos.

Los desarrolladores y los analistas funcionales son los dos perfiles más demandados por las empresas, y también difíciles de cubrir; aunque la mayor dificultad sigue estando en la incorporación de arquitectos de soluciones.

En el Informe de Niveles Salariales y demanda de Perfiles en las empresas de software y servicios informáticos de septiembre de 2017 ( con información recopilada a julio del mismo año), destaca la dificultad de las empresas en cubrir puestos ( sigue siendo el desarrollador el mas requerido a la vez que el mas difícil de cubrir), empezando a aparecer nuevos roles que hoy no tienen el mismo impacto pero que lo tendrán con el correr de los meses. Roles menos demandados, que son muy difíciles de cubrir dada la no disponibilidad de mercado

Demanda de perfiles y dificultad en cubrir puestos. Fuente : OPSSI

En el informe se relevan salarios de 14 perfiles y para ellos, el salario bruto promedio es de $32.607 con la siguiente evolución respecto a los últimos tres informes emitidos

Salario bruto promedio. Fuente : OPSSI

OPSSI destaca y describe diferencias entre los valores obtenidos en CABA/GBA y el resto del país. En ese marco pueden darse variaciones en los promedios, asi como en las expectativas de generación de empleo en dichas zonas

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Talentismo

En 2014 escribí esta nota sobre Talentismo. La comparto por este medio para reflexionar sobre la gestión estratégica de Recursos Humanos, refiriéndonos al planeamiento estratégico de la fuerza de trabajo de una organización

 

 

Klaus Scwab, fundador y presidente ejecutivo del Word Economic Forum (WEF) dio el puntapié inicial y el marco para un tema más que interesante “Talentismo es el nuevo capitalismo”. Podemos leer las interesantes palabras de Klaus Scwab aquí. Traduzco las secciones que me parecieron muy interesantes

“La próxima década se caracterizará por una revolución tecnológica poco comparable a cualquiera que hayamos experimentado antes. Internet ha cambiado el mundo en menos de 20 años, y ahora estamos al borde de un sinnúmero de nuevos avances tecnológicos, en campos tan diversos como la robótica, la conectividad digital, la genética, la nanotecnología y la impresión 3d. De todos los investigadores, científicos e ingenieros que han vivido en el planeta, más de la mitad de ellos se encuentran activos, con significativamente mejores oportunidades para establecer contactos y una base de conocimientos más amplia que antes. Hay una inmensa fuerza en el trabajo, conduciendo innovaciones a un ritmo acelerado rápidamente. Nuevas tecnologías y procesos profundamente cambiarán el mundo y revolucionar las estructuras existentes de la competencia. Ningún país y ningún sector será capaz de evitar la presión de transformar y transformarse. … estoy convencido de que en el futuro ya no podremos distinguir entre naciones en desarrollo y los países industrializados, sino más bien entre las economías pobre-innovación o rica-innovación. El factor determinante para el bienestar de la economía ya no es la adquisición de capital, sino más bien el acceso a talento. El mundo está nadando en capital, sin embargo, los expertos son escasos; el “talentismo” está reemplazando al capitalismo. Es un mundo nuevo.…en un futuro en el que todos los habitantes del mundo tiene acceso al conocimiento y la educación, gracias a internet y el e-learning, cada ciudadano suizo tendrá 1.000 competidores, todos luchando por el mismo nivel de vida. Klaus Scwab

En resumen diríamos que hoy las empresas necesitan incorporar talento a sus procesos, en mayor proporción de lo que necesitan incorporar capital. Claramente esta postura predice “el fin de una era”. La era del capitalismo.

En el Anuario de los Recursos Humanos de la revista Mercado publicado en Abril de 2014, Zoltan Rosenfeld (coordinador general de dicho Anuario) refiere a una investigación llevada a cabo por Mercer y el WEF impulsada en la cambiante visión planteada por Klaus Scwab.

La investigación tomó como base las respuestas de ejecutivos del área de Recursos Humanos de casi 1300 organizaciones (incluyendo organizaciones gubernamentales y ONG representantes de una amplia variedad de actividades económicas) de 65 países alrededor del mundo. Dichas organizaciones con un capital humano de entre 1.000 a 10.000 empleados. La investigación de Mercer y el WEF reconoce como hallazgo la creciente importancia del talento en impulsar el éxito.

Rosenfeld plantea “el planeamiento estratégico de la fuerza de trabajo” como “un proceso sistemático que consiste en proyectar la fuera de trabajo futura de la organización y determinar prácticas y políticas efectivas para cerrar las brechas que permitan alcanzar las necesidades futuras de la fuerza de trabajo”. Identifica también los mercados de trabajo interno y externos para lograrla.
Al reconocer aceleradores en dicha estrategia, enumera en primer lugar la educación identificando la brecha entre el talento generado por instituciones educativas y el requerido por el mercado laboral actual especialmente en las llamadas “ciencias duras” como la ingeniería, informática y matemática. Hoy muchas empresas toman mano de acciones de acercamiento o asociatividad en un modelo “ganar-ganar” con instituciones educativas, ONGs o bien generando “semilleros” propios para paliar esta situación de falta de adecuación de currícula al mercado laboral.

Esta asociatividad logra acercamiento, optimiza esfuerzos y genera trabajo continuo alineando contenidos y experiencias.

 

 

Pensar en una gestión del talento sin tomar en cuenta aspectos como la educación necesaria para los procesos laborales actuales, sumando los componentes de bienestar que la generación actual busca al evaluar un empleo así como diseñar, implementar e impulsar como política interna una adecuada gestión de plan de carrera para cada empleado, sería una estrategia sin futuro.

Los que hace tiempo nos planteamos la necesidad de planificar estratégicamente planes de carrera individuales dentro de una organización, alineándolos a procesos de visión a largo plazo, fortaleciendo una currícula educativa formal vetusta y en muchos casos demostrando desinterés por la brecha educación-empleo, reconocemos en este planteo un resumen de lo que veíamos venir.

  • Que se diga que hay dificultad para incorporar Talento no es “pleno empleo” sino que la demanda tiende a ser más específica.
  • Cuando hablamos de que son las compañías las que buscan al talento y no las personas las que buscan las “mejores empresas para trabajar” identificándolas por “tamaño o antigüedad” no estamos diciendo que el talento es propio de los genios.
  • El talento es conocimiento actualizado. El talento es que nos enseñen a utilizar herramientas modernas, actualizadas, innovadoras y que (además) nos inviten a seguir investigando, conociendo e innovando.
  •  Y si eso no nos lo provee un marco educativo formal, lo buscaremos en otros lados, y especialmente en la organización con la que trabajamos.

Las inversiones, deben alinearse a estos cuatro últimos aspectos.


 Ese es el cambio de paradigma

Les dejo el acceso al artículo completo


¿Estrategia o solamente salarios y demanda?

Como cada año escribo un post al recibir el Informe de niveles Salariales y Demanda de CESSI. El año pasado escribí “Demanda y Rotación”.

Alguna información del informe actual ( cita textual)

La escasez de recursos calificados y la alta demanda se manifiestan claramente en la alta tasa de rotación del personal en el sector: las empresas rotaron casi un cuarto de sus trabajadores (23,3%) durante 2016.

En promedio, las empresas esperan una actualización salarial del 24,6% en 2017.- La amplia mayoría de las empresas del sector, el 62%, actualizarán los salarios dos veces en 2017. Son pocas, un 23%, las que realizarán una sola actualización, como es tradicional en otros sectores.

…podemos indicar que para el sector de Software y Servicios Informáticos el salario bruto promedio a enero de 2017 fue de $28.330.-

El Desarrollador de Aplicaciones es por amplio margen el perfil más requerido en el sector (el 80% de las empresas buscaron ocupar esta posición) y también uno de los que más dificultades presenta para ser cubierto (el 69% de las empresas demandantes manifestó alta dificultad o no pudo cubrirlo). Por su parte, el Arquitecto de Soluciones es un perfil poco demandado (por un 31% de las empresas), pero también muy difícil de cubrir (un 74% de las empresas demandantes tuvo dificultades). Un comportamiento similar pero más acentuado aún -baja demanda (11%) pero alta dificultad para cubrirlo (50%)- presenta el responsable de I+D+i para el semestre.

Este informe ( a diferencia de los anteriores) no enriquece información sobre beneficios de mercado, o acciones para palear la alta demanda insatisfecha de RRHH especializado. Hablar solamente de salario promedio nivela en una sola variable la comparación, dejando de lado otros beneficios que impactan en el bolsillo del empleado ( como que el empleador se haga cargo de la empresa de medicina prepaga para la familia, un costo que no baja de $ 5000 neto en casi ningún caso). 350-157-opssi_encuestaAdemás, como las empresas que participan ( 149, que emplean aproximadamente 15.000 personas y sobre ellas manifiestan datos), exponen voluntariamente la información en una encuesta online, hay algunas diferencias de conceptos. Por ejemplo lo que CESSI entiende por un perfil y lo que cada empresa emplea para cubrirlo.

Cada vez que recibo estos informes trato de encontrar la novedad, la estrategia, pero no suele pasar. Es tan grande la guerra por el RRHH en este área que no está nomenclada ni estadarizada ( si justo este área ) que lo único que importa es saber cuánto se está pagando, para saber si estoy pagando bien o mis empleados lo único que hacen es recibir ofertas todo el día y las están considerando.

El empleado de este área siempre recibe ofertas para que se cambie de empresa. Todo el tiempo, todos los días por todo medio. La retención no es el salario y los beneficios.

Así como en el post anterior expuse que acercar la curricula de instituciones educativas a roles requeridos por el mercado es bueno, me parece oportuno destacar que un gran desafío de las áreas de RR.HH. de las empresas de IT ( no tanto de las empresas de otras industrias que tienen un — muy desarrollado o no — departamento de sistemas) es alinear políticas, acciones y estrategias a las demandas del sector y de los empleados.

Muchas veces un área de RR.HH. que no logra adecuar políticas generalistas a un sector con particularidades, juega en contra de los objetivos de atracción y especialmente retención.

Estamos en una industria que demanda creatividad constante, políticas y acciones.

Los profesionales que entrevisto piden “planes de carrera” . Y ellos no entienden que un plan de carrera es medirlo periódicamente y tratar de compensar lo que falta para un objetivo de carrera, sino que quieren capacitaciones. Demandan que el empleador los capacite y si es posible los certifique en competencias de mercado. Quieren trabajar desde la casa, todo el tiempo. Sin ser medidos. Y atrás las empresas que mientras piensan en salarios, no tienen muy en claro como controlar al empleado, a nivel seguridad, rendimiento.

“La profunda transformación digital que está ocurriendo en la economía junto a la expectativa de crecimiento de los empresarios del sector proyectan la creación de más de 12.900 nuevos empleos en la industria del software para 2017”, expresó Aníbal Carmona, Presidente de la Cámara. El directivo agregó que “con esto buscamos mostrar las grandes oportunidades que tiene nuestra industria para que más jóvenes y profesionales que se interesen por la informática, ya que nuestras cifras al tercer trimestre de 2016 arrojan que más de 4.000 puestos quedaron sin cubrir, por no contar con los recursos humanos calificados”.

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Fuente Informe “Niveles salariales y demanda de perfiles en las empresas de software y Servicios informáticos de la República Argentina” de CESSI

“El presente documento presenta los niveles salariales y demanda de 21 perfiles e información de RR.HH. del sector SSI a enero de 2017. Los datos son el resultado del relevamiento llevado a cabo entre el 9 de febrero y el 10 de marzo de 2016. La investigación forma parte del programa de trabajo del OPSSI, Observatorio Permanente de la Industria del Software y Servicios Informáticos de la República, iniciativa de la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de la República Argentina — CESSI (http://www.cessi.org.ar/)”

Los “nuevos” puestos laborales en Sistemas

El mercado de tecnología de la información sigue creciendo a nivel mundial, y los nuevos procesos empresariales van derivando en un circulo virtuoso en nuevos puestos laborales. La tecnología pone en mercado nuevas posibilidades, que demandan nuevos roles.

En una nota sobre proyecciones 2017, se enumeran los 10 puestos que serán mas demandados. Siguen poniendo el pie bien fuerte los relacionados a mejorar la experiencia del usuario y  los que manejan información para toma de decisiones. [+] en este link

Así, enumera

1. Data scientist
2. Entry-level engineer
3. UX designer
4. Quality assurance manager
5. Analytics manager
6. Salesforce developer
7. Security analyst
8. Full stack developer
9. Solutions architect
10. Machine learning engineer

 

Si bien podemos pensar que la nota y las conclusiones refieren a un mercado foráneo ( no argentino), hoy en día (enero 2017) personalmente puedo contarles que empresas argentinas así como filiales argentinas de empresas de USA, me están requiriendo procesos para seleccionar empleados en el país para los roles de UX designer, Full Stack Developer y Machine Learning Engineer ( por ejemplo)

El mercado laboral en IT en Argentina, sigue comandado por la presencia de filiales locales de empresas globales, asi como empresas locales con proyectos hacia fuera, que hace que empiecen a requerirse para proyectos perfiles que todavía no se han formalizado o normalizado en el mercado laboral. Allí está el rol de especialista en perfiles ( Talento) IT en lograr buscar en el entramado de roles actualmente desempeñados en proyectos locales, para encontrar el perfil que se perfila al requerido. Hay que conocer mucho el mercado laboral, las descripciones de roles, demandar al “requirente” (interno o externo según el selector lo sea respecto de la organización ) los detalles de tareas a desarrollar, responsabilidades y competencias a relevar, dado que muchas veces vamos a depender de la adecuación que hagamos al éxito de la incorporación.

He sido testigo de procesos que duran meses sin cubrir, porque el selector no logra un interlocutor con dicha información. es muy importante trabajar en sintonía.

 

Dejando al selector o proceso de selección de lado, es importante que el mercado del talento argentino en tecnología se prepare para desempeñar estas tareas que suelen especializar y dejar de lado otras mas antiguas. El antiguo analista funcional que hacía testing, definiciones de UX, documentación, análisis de datos, etc hoy ve su rol mas especifico (se le demandan mas herramientas, mas metodología) y ha delegado en otros roles antiguas tareas. A prepararse!

Demanda y Rotación

Según el  informe “Niveles salariales, demanda de perfiles y RR.HH. en las empresas de software y servicios informáticos de la República Argentina” publicada en base al programa de trabajo del OPSSI, Observatorio Permanente de la Industria del Software y Servicios Informáticos de la República, iniciativa de la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de la República Argentina – CESSI (http://www.cessi.org.ar/) en marzo de 2016

La escasez  de recursos calificados y la alta demanda se manifiestan claramente en la alta tasa de rotación del personal en el sector: las empresas rotan más de un cuarto de sus trabajadores en sólo un año. La rotación se incrementa cuanto mayor es el tamaño de la empresa.

Si tomamos las siguientes consideraciones para la estadística

  • Tasa de rotación: promedio de altas y bajas del período/promedio de trabajadores al inicio y final del período.
  • Tasa de desvinculación: bajas del período/promedio de trabajadores al inicio y final del período

dicho informe indica que en 2015 la ROTACIÓN de personal año 2015 – global y por tamaño de la empresa – fue

 Tasa de rotación = 31, 9%  Tasa de desvinculación = 29,9%

El mismo informe manifiesta que

Debido a la escasez de recursos calificados y la creciente demanda, la mayoría de las empresas del sector implementan políticas de RR.HH., sobre todo planes de capacitación, evaluaciones de desempeño y descripción de puestos 

Así como en el post anterior expuse que acercar la curricula de instituciones educativas a roles requeridos por el mercado es bueno, me parece oportuno destacar que un gran desafío de las áreas de RR.HH. de las empresas de IT ( no tanto de las empresas de otras industrias que tienen un – muy desarrollado o no – departamento de sistemas) es alinear políticas, acciones y estrategias a las demandas del sector y de los empleados.

Muchas veces un área de RR.HH. que no logra adecuar políticas generalistas a un sector con particularidades, juega en contra de los objetivos de atracción y especialmente retención.

Un gran error es no conocer los Roles ocupacionales del sector, muchas veces no delinear tareas, responsabilidades y competencias requeridas por el ROL que un profesional cubre al inicio ( o en un momento X de su carrera en la empresa) hace que se sienta fuera de lugar y busque fuera de la organización, la posibilidad de hacerse de dichas competencias. Otro puede ser perder tiempo valioso en querer insertar a cada persona en un Organigrama de empresa –  cuando todos sabemos que en IT se trabajan ROLES y no PUESTOS – y no trabajar planes de carrera alineados a la visión de la empresa y a los proyectos por venir.

En ese marco, siempre sugiero usar como base ( byTheBook) la “Guía de Perfiles Ocupacionales de la Industria TI”  ( también de CESSI ) para lograr un primer paso en determinar los Roles que la organización necesita cubrir, detallar competencias y requisitos, delinear plan de carrera y así dar una visibilidad de futuro a un empleado en la empresa.

Muchas de estas líneas son identificadas como “beneficios” tanto por empresas como por algunos informes o artículos sobre el tema, cuando no debería ser mas que la adecuación de las herramientas con que cuentan los profesionales de RR.HH, a las competencias del  mercado de IT.

 

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Job Hoppers | Rotación constante de empleo

Un histórico motivo de rechazo de una postulación a un puestojobhoppers laboral ( especialmente en el mercado de TIC) ha sido un CV en el que se identifique a un “Job Hopper“. Aquel candidato que ha mantenido un número elevado de puestos de trabajo en un corto espacio de tiempo. Un candidato con extrema rotación laboral.

 

Esta característica venía asociada a un mundo donde la vida en el trabajo tenía un componente más radical en la vida personal de la que tiene hoy en día. Se conocen historias de personas que han iniciado en una empresa su carrera laboral y terminado en esa misma empresa, con su jubilación o retiro.

Se asocia una persona sin continuidad laboral a una característica de inestabilidad y hasta a una condición de “candidato problemático”. Si bien no había pruebas respaldatorias de estas conclusiones, era una costumbre no tomar en cuenta para un proceso a aquel candidato que tuviera alta rotación laboral, aún indagando en un historial de relato entre empleo y empleo (referencias laborales), que justificara cada uno de esos “saltos”

Job hopping was no longer the sign of a bad candidate, but a sign of the times — which means job hopping is no longer a justifiable reason in itself to reject a candidate (1)

Sigue pasando hoy en día en Argentina. No así en otros mercados.

Otro condimento asociado a la inestabilidad son los períodos “vacíos de empleo” en el CV. De la mano de las grandes crisis, ha pasado que los candidatos hayan tenido que tomar empleos  no asociados a su carrera profesional ( y muchas veces deciden obviarlos del CV al tratar de retomar rumbo) o bien hayan tenido que probar suerte y aceptado trabajos eventuales.

El trabajo eventual que se acepta para un periodo de tiempo de la carrera laboral, no es signo de inestabilidad. Sino de tomar control de la vida laboral y aceptar la mejor opción al momento, esperando tiempos mejores.

También están los emprendedores. Aquellos candidatos que dejan un trabajo “estable” por un desafío personal emprendedor. Prueban, se “juegan”. Algunos ganan y no vuelven al trabajo estable o siendo dependiente de un empleador, otros pierden la apuesta y vuelven.

En el CV eso se ve reflejado en una línea de tiempo incompleta, cambiante no asociada a la “continuidad”. Pero no necesariamente a la “inestabilidad”.

Las empresas que al encarar una búsqueda de un empleado, consideran radical rechazar a los “Job Hoppers” siguen asociando la característica a la inestabilidad. Cuando si miraran el actual ecosistema de la vida laboral y empresarial, verían que estadísticamente no son un problema. Estaremos en presencia de una falta de interactuación con el mercado de candidatos actual, cerrando innecesariamente puertas a potenciales grandes candidatos.

Estas empresas también están perdiendo de vista, un tema generacional y el impacto de las nuevas generaciones en el mundo laboral

Job hopping is here to stay — especially as Gen Y becomes the primary driver of the American workforce. Millennials have a penchant for shorter tenures. The U.S. Department of Labor found that the median job tenure of workers between 25 and 34 years old is 3.0 years — which is less than a third of the median job tenure of 55-64-year-olds. Job hopping is the reality of the modern workplace. (1)

A nivel personalidad la capacidad de saltar entre empleos con regularidad, puede demostrar que un candidato tiene confianza en sus propias capacidades y no miedo a tomar riesgos. Adaptación, iniciativa, voluntad de aprender.

Esta característica de cambio periódico de empleo, debería asociarse a que esos candidatos tienen más vitalidad y capacidad de adaptación que los candidatos tradicionales que suelen ser mas estáticos y menos proactivos. Los empleadores que siguen cerrados a este tipo de empleado, reducen oportunidades de fortalecer la fuerza de empleo perdiendo de vista a los candidatos mas adaptables.

Los empleadores que se comprometen diseñando un proceso maduro de selección que deje de lado los preconceptos sino que evalúe las razones de los cambios y las potencialidades del candidato en la organización, sumando a las políticas de retención en un mercado competitivo con el de los RRHH en TIC, quizás le traiga resultados inesperados.

 

(1) Artículo fuente: Are Job Hoppers the Problem — or Are Some Employers Behind the Times?

 

Sugerencia de lectura: Job hopping is the new normal

Demanda de TalentoIT en Latinoamérica

Leyendo sobre la satisfacción de la demanda de TalentoIT llegué a un artículo donde se plantea la posibilidad o dificultad de lograr dicho objetivo.

El artículo es ¿Puede América Latina satisfacer la demanda de Talento IT proyectada? escrito por  Henry Manzano, CEO de TCS Latinoamérica el 2 de Julio de 2015.

Los invito a leer la nota, y en mi caso tomo estos puntos

  • Existe un desequilibrio entre la excesiva cantidad de puestos en TI y la escaza oferta de trabajadores calificados para satisfacer la demanda, especialmente en América Latina. Al mismo tiempo, las empresas compiten entre sí por obtener a los empleados más calificados.

  • Una de las causas de la escasez de talento local radica en el bajo número de graduados con las habilidades para trabajar en el sector. Por brindar unos ejemplos, solo el 5% de los graduados en Costa Rica se ha formado en carreras de TI e Ingeniería, número que asciende al 14% en el caso de Argentina.

Con un mercado creciente y una demanda de RRHH calificado, el mercado de las TIC en Argentina sigue pecando en los mismos sentidos y con los mismos resultados que hace una década atrás.

Si bien algunas acciones pueden mover las variables en aspectos como disponibilidad de trayectos formativos formales o informales, las barreras parecen ser exactamente las mismas que describía yo misma, en este blog a su inicio.