Talentismo

En 2014 escribí esta nota sobre Talentismo. La comparto por este medio para reflexionar sobre la gestión estratégica de Recursos Humanos, refiriéndonos al planeamiento estratégico de la fuerza de trabajo de una organización

 

 

Klaus Scwab, fundador y presidente ejecutivo del Word Economic Forum (WEF) dio el puntapié inicial y el marco para un tema más que interesante “Talentismo es el nuevo capitalismo”. Podemos leer las interesantes palabras de Klaus Scwab aquí. Traduzco las secciones que me parecieron muy interesantes

“La próxima década se caracterizará por una revolución tecnológica poco comparable a cualquiera que hayamos experimentado antes. Internet ha cambiado el mundo en menos de 20 años, y ahora estamos al borde de un sinnúmero de nuevos avances tecnológicos, en campos tan diversos como la robótica, la conectividad digital, la genética, la nanotecnología y la impresión 3d. De todos los investigadores, científicos e ingenieros que han vivido en el planeta, más de la mitad de ellos se encuentran activos, con significativamente mejores oportunidades para establecer contactos y una base de conocimientos más amplia que antes. Hay una inmensa fuerza en el trabajo, conduciendo innovaciones a un ritmo acelerado rápidamente. Nuevas tecnologías y procesos profundamente cambiarán el mundo y revolucionar las estructuras existentes de la competencia. Ningún país y ningún sector será capaz de evitar la presión de transformar y transformarse. … estoy convencido de que en el futuro ya no podremos distinguir entre naciones en desarrollo y los países industrializados, sino más bien entre las economías pobre-innovación o rica-innovación. El factor determinante para el bienestar de la economía ya no es la adquisición de capital, sino más bien el acceso a talento. El mundo está nadando en capital, sin embargo, los expertos son escasos; el “talentismo” está reemplazando al capitalismo. Es un mundo nuevo.…en un futuro en el que todos los habitantes del mundo tiene acceso al conocimiento y la educación, gracias a internet y el e-learning, cada ciudadano suizo tendrá 1.000 competidores, todos luchando por el mismo nivel de vida. Klaus Scwab

En resumen diríamos que hoy las empresas necesitan incorporar talento a sus procesos, en mayor proporción de lo que necesitan incorporar capital. Claramente esta postura predice “el fin de una era”. La era del capitalismo.

En el Anuario de los Recursos Humanos de la revista Mercado publicado en Abril de 2014, Zoltan Rosenfeld (coordinador general de dicho Anuario) refiere a una investigación llevada a cabo por Mercer y el WEF impulsada en la cambiante visión planteada por Klaus Scwab.

La investigación tomó como base las respuestas de ejecutivos del área de Recursos Humanos de casi 1300 organizaciones (incluyendo organizaciones gubernamentales y ONG representantes de una amplia variedad de actividades económicas) de 65 países alrededor del mundo. Dichas organizaciones con un capital humano de entre 1.000 a 10.000 empleados. La investigación de Mercer y el WEF reconoce como hallazgo la creciente importancia del talento en impulsar el éxito.

Rosenfeld plantea “el planeamiento estratégico de la fuerza de trabajo” como “un proceso sistemático que consiste en proyectar la fuera de trabajo futura de la organización y determinar prácticas y políticas efectivas para cerrar las brechas que permitan alcanzar las necesidades futuras de la fuerza de trabajo”. Identifica también los mercados de trabajo interno y externos para lograrla.
Al reconocer aceleradores en dicha estrategia, enumera en primer lugar la educación identificando la brecha entre el talento generado por instituciones educativas y el requerido por el mercado laboral actual especialmente en las llamadas “ciencias duras” como la ingeniería, informática y matemática. Hoy muchas empresas toman mano de acciones de acercamiento o asociatividad en un modelo “ganar-ganar” con instituciones educativas, ONGs o bien generando “semilleros” propios para paliar esta situación de falta de adecuación de currícula al mercado laboral.

Esta asociatividad logra acercamiento, optimiza esfuerzos y genera trabajo continuo alineando contenidos y experiencias.

 

 

Pensar en una gestión del talento sin tomar en cuenta aspectos como la educación necesaria para los procesos laborales actuales, sumando los componentes de bienestar que la generación actual busca al evaluar un empleo así como diseñar, implementar e impulsar como política interna una adecuada gestión de plan de carrera para cada empleado, sería una estrategia sin futuro.

Los que hace tiempo nos planteamos la necesidad de planificar estratégicamente planes de carrera individuales dentro de una organización, alineándolos a procesos de visión a largo plazo, fortaleciendo una currícula educativa formal vetusta y en muchos casos demostrando desinterés por la brecha educación-empleo, reconocemos en este planteo un resumen de lo que veíamos venir.

  • Que se diga que hay dificultad para incorporar Talento no es “pleno empleo” sino que la demanda tiende a ser más específica.
  • Cuando hablamos de que son las compañías las que buscan al talento y no las personas las que buscan las “mejores empresas para trabajar” identificándolas por “tamaño o antigüedad” no estamos diciendo que el talento es propio de los genios.
  • El talento es conocimiento actualizado. El talento es que nos enseñen a utilizar herramientas modernas, actualizadas, innovadoras y que (además) nos inviten a seguir investigando, conociendo e innovando.
  •  Y si eso no nos lo provee un marco educativo formal, lo buscaremos en otros lados, y especialmente en la organización con la que trabajamos.

Las inversiones, deben alinearse a estos cuatro últimos aspectos.


 Ese es el cambio de paradigma

Les dejo el acceso al artículo completo


Recursos Humanos o Relaciones Humanas

En este artículo, The Intangible Things Employees Want from EmployersAnne Bahr Thompson (“Brand anthropologist & cultural observer”), presenta resultados y análisis de su investigación sobre cómo las diferencias culturales afectan las relaciones de las personas con las marcas y ha demostrado que fomentar las relaciones fieles de los empleados hoy no es diferente de cultivar clientes leales. Presenta el modelo ” me-to-we continuum ” 

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Si bien indica que pocas empresas se destacan en los cinco puntos del modelo, las mejores compañías se mueven a lo largo del amplio espectro del mismo.

“Ya no es suficiente simplemente satisfacer las necesidades y deseos individuales de los empleados – las empresas también deben actuar de manera más amplia, abogando y trabajando en los problemas del mundo que preocupan a los empleados”

A continuación detalla qué pueden hacer las empresas y como tomar acción a lo largo de dicho espectro ( orientando las acciones hacia lo que las diferentes generaciones -Baby Boomers, Gen Xers y Millennials- están buscando de su empleador)

Si bien en el link pueden ver el articulo completo, copio textual dichas recomendaciones, en caso el mismo sea removido

 

1. Trust—Don’t let me down. Baby Boomers, Gen Xers and Millennials first and foremost want to work for a company they trust, one that lives up to its promises and delivers value to them individually (the “me” proposition). For participants in CultureQ research, fair salary and benefits are the basis of trust in the workplace, and the starting point for any company looking to create a better employer-employee relationship. Policies that ensure people get regular acknowledgement and praise for a job well done are also critical to promoting a more trusting, positive, healthy, relaxed and less-stressed work environment—for all generations.

2. Enrichment—Enhance daily life. Work-life balance (increasingly recognized as simply “life balance” in our 24/7 technology driven environment) rated high across all employee groups, but different cohorts want different things (the “mine” proposition on the continuum above). Baby Boomers look for recognition of their individual strengths and skills, and accountability that fosters pride in a job well done. Gen Xers seek friendly employers that help them to achieve their goals by simplifying their personal chores and making routine tasks easier to accomplish. Millennials yearn for employers that focus on their personal development and well-being: supportive managers, not faceless bosses; rewards for good ideas; egalitarian organizational structures; fully funded professional and personal development programs; and project assignments that vary their work experience.

3. Responsibility—Behave fairly. All people expect their employers to treat others fairly, behave ethically and be proactive in their business practices—toward their employees, suppliers, business partners and other stakeholders (the “our” proposition). This doesn’t mean you have to have a perfect brand reputation. Indeed, Baby Boomers, Gen Xers and Millennials all respect and become fans of businesses that exhibit human traits and are honest about their shortcomings, providing you have not been duplicitous and are making a concerted effort to improve.

4. Community—Connect me. The company we work for is a badge of sorts, signifying who we are and what we’re about to our family, friends and people we meet in general. A sense of “belonging” and working in a culture that mirrors our values has always strengthened employee engagement (the “us” proposition). While Baby Boomers seek to work alongside teammates and Gen Xers look to form friendships with coworkers, Millennials aspire to spend time—physically and virtually—in a cohesive, supportive and enriching environment. They endeavor to connect with friends who share their values and interests, not just career stages, job functions or organizational departments.

5. Contribution—Make me bigger than I am. People want to work for companies that contribute to the communities they care about and help to fix society’s worries, provided that they do not do so with overtly political intentions. They yearn for their employers to advocate on their behalf and focus on the issues that matter most to them. In the absence of trusting government to solve their personal problems and society’s challenges, Baby Boomers, Gen Xers and Millennials all look to the companies they work for in same way they look to the brands they buy—to help them achieve their ideals.

Instead of developing one-off social responsibility initiatives or even cause marketing campaigns for employees, consider how you can support a sense of shared responsibility (the “we” proposition) across the business and thereby engage employees in more meaning.

Treating employees as customers is not a new idea. However, the difference between human resources and human relationships is significant. Supporting employees across the me-to-we continuum encourages more holistic relationships between employees and employers. It enables employees to achieve their full potential based on mutual understanding, mutual respect, mutual reliance and mutual benefit thereby cultivating more loyal connections.

 

El proceso de selección & la Generación Y

generacion-yActualmente se plantea como un desafío la selección de personas nacidas entre 1980 y 2000 ( aunque siguen discutiendo la cuestión de fechas) en contraposición con generaciones anteriores

La Generación Y o los millennians están hoy componiendo fuertemente el universo de candidatos a los procesos de selección que encaramos así como son parte de la fuerza laboral de nuestras organizaciones ( y ya que yo escriba “fuerza laboral” denota mi pertenencia a los X)

El sociólogo estadounidense Kathleen Shaputis describió a los millenials como generación búmerang o generación Peter Pan, debido a que se ha percibido en ellos una tendencia a demorar algunos rituales de pasaje a la edad adulta por períodos más largos que las generaciones anteriores. En esa descripción también se hacía referencia a que los miembros de esta generación tienden a vivir con sus padres por períodos más largos que las generaciones anteriores.Además, el doctor Larry Nelson señaló que algunos millenials demoran la transición entre la infancia y la adultez como respuesta a ciertos errores que cometieron sus padres. «En las generaciones anteriores te casabas y empezabas una carrera inmediatamente. Lo que los jóvenes observan hoy es que ese proceder ha llevado a que las parejas se divorcien y a que la gente se sienta insatisfecha con su carrera profesional

Respecto puntualmente al proceso de selección Andrés Hatum en su libro “¿Cómo hacemos?” escribe:

Ser un coach de sus candidatos

El proceso de reclutamiento no solo debe atraer la atención de esta nueva generación sino también comprender la naturaleza del trabajo. Es cada vez mas frecuente que la fuerza de trabajo más joven llegue  la fase en que debe buscar trabajo sin ideas claras de lo que quieren hacer ni de cómo funcionan las organizaciones Los Gen Y tienen una noción idealizada de las empresas donde quieren trabajar, del lugar físico y del trabajo que quieren realizar. Por lo tanto, mas y más firmas están seduciendo Gen Y a la vez que les ayudan a conocer la empresa por dentro y les muestran las posibilidades de desarrollo y crecimiento en las diversas áreas de la organización. ¿ Cómo hacerlo? El mercado muestra muchas formas.

La generación del milenio plantea un desafío enorme para las empresa y para la economía general, pero a la vez es una oportunidad tremenda ante un cambio generacional que se concretará contundentemente en los próximos cinco años. Dado que la guerra por el talento está particularmente encarnizada, usted y su empresa tienen el imperativo de amoldarse y cambiar para atraer a lo mejores de la generación y ojalá, quedarse con ellos durante muchos años”

Dar consejos para afrontar una entrevista, plataformas online de selección donde se detalla el proceso de contratación, la cultura de la empresa o la forma en que se gestiona la carrera de las personas, son algunas de las herramientas que alinean al “¿Cómo Hacemos?” para ese desafío de acompañar ( coach) a los candidatos no solo  a un proceso de selección satisfactorio sino en una continuidad.

Coaching (anglicismo que procede del verbo inglés to coach, «entrenar») es un método que consiste en acompañar, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar habilidades específicas.

Con algunas herramientas específicas, buscaremos dar contención e inducirlos a un mundo laboral que ( si bien intenta atraerlos) hoy está gerenciado por personas de generaciones anteriores a las cuales muchas veces las atrae la condición del “no comulgo con tu manera de ver la vida, no te considero para mi organización, no estoy dispuesto a modificar algo por vos“.

Si la Generación Y elaboró la idea de que empezar una carrera profesional a pronta edad hizo que sus padres se sintieran insatisfechos, atraerlos va a requerir ( como dice Hatum) de un coaching. Especialmente porque los pertenecientes a la generación X dejarán en algun momento sus roles de administradores, gerentes, dueños de empresas delegandolo a esos empleados que hoy son un gran el % y pertenecen a la Generacion Y.

Desde que me involucré en procesos de selección  ( no voy a repetir mi historial laboral, que pueden acceder en varios posts de este blog, pero si voy a aclarar que mi inducción al mundo de la gestión de equipos y selección fue – y sigue siendo hoy en día – exclusiva del área de Sistemas de la Información TICs) sentí que el candidato se encontraba “solo” frente al proceso. Ya sea encarándolo personalmente y directamente con la empresa o vía un consultor externo ( selector freelance).

Si escribí inicialmente este blog es porque sentí que hacía falta acompañamiento ( “coaching”) para las personas que buscan empleo. Y si aclaré lo del área donde me especializo es porque trabajar en un sector con “desempleo cero” tiene aristas propias que no aplican a otras realidades.

Claramente los candidatos más jóvenes tienen otra manera de ver el mundo laboral. Desde como les proponemos una pasantía laboral hasta la manera en que les proponemos un plan de carrera dentro de la organización o nivelamos su vida laboral con la personal, ya estamos encarando el “¿Cómo Hacemos?” para atraerlos y retenerlos.

Pero las organizaciones deben hoy entender que los que vieron a sus padres divorciarse como una mochila con la cual vivir, hoy se “divorcian” constantemente de las organizaciones con las que se involucran laboralmente. “Saltan” de empleo en empleo. No saben negociar un aumento, entonces cambiar de empleo es la manera de “ganar mas”.

Cuando diseñamos evaluaciones de desempeño, deberemos partir de la base de la falta de autocrítica. Los mas críticos no aceptan el error, mucho menos se plantean la base del error para aprender el mismo y crecer. Tener en frente a alguien que marca errores u oportunidades de mejoras, no siempre será bien recibido. Hay que capacitar a miembros de los grupos de RRHH de las empresas, tanto como a “jefes” o líderes de equipos que deben dar ese feedback en busqueda de una mejora y crecimiento profesional, así como en marcar lo que tuvo un impacto negativo hacia un proyecto/tarea/cliente y que necesitamos que no vuelva a pasar, analizando causas y mitigando proximos riesgos. La autocrítica no es moneda “Y”

En mi post GENERACIÓN “Y” Y EL MERCADO LABORAL de 2008, escribí

¿Qué genera el compromiso?

Estudios indican que los factores emocionales en esta generación pesan cuatro veces más que otros motivos, y están comandados por:
1. La relación con el jefe.
2. La evaluación de desempeño de la marca.
3. La remuneración.

Las empresas que tienen a sus empleados comprometidos cuentan con las siguientes ventajas: 20% en la mejora de desempeño de sus empleados y 87% menos porcentaje de renuncia.

Lo que más atrae a los jóvenes, según fuentes de Korn/FerryInternational, son las oportunidades de carrera y los proyectos. En esto, los jefes o managers juegan un rol decisivo. Después les interesa la ética y la responsabilidad ambiental de las empresas.

Han ido tomando contacto con el mundo laboral y hoy buscan un lugar de trabajo confortable, un entorno de trabajo en equipo con crecimiento pero sin stress, un plan de carrera claro que les ayude a verse en un futuro en la organización, objetivos medibles, claros y alcanzables, beneficios que equilibren la vida personal y laboral.

 

Si encaramos los procesos de selección, inducción, retención, administración de esta generación Y  a los puestos laborales que empresas y organizaciones requieren hoy, teniendo en cuenta sus metas personales ( y como alinean a la organización) y3QX7WQCK52 siendo conscientes que existe y existirá un posible “choque” con los empleados de la generación X, podremos motivarlos y obtener excelentes oportunidades de crecimiento

No deberemos olvidar las competencias que los caracteriza): son empleados innovadores, tecnológicos y flexibles. Críticos ( pero nunca auto críticos). Entusiastas y multi-tasking pero no con poca comunicación verbal. Personas independientes, individualistas y ambiciosos.

Retomo mi mención a Andrés Hatum y destaco el rol de coach que aquellos que administran procesos de RRHH hoy en día deben asumir respecto a la generación Y y a quienes los gerencian.

 

Para leer:

The Trouble With Recruiting Young Peoplewhat-to-highlight-in-job-for-millennials

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Demanda y Rotación

Según el  informe “Niveles salariales, demanda de perfiles y RR.HH. en las empresas de software y servicios informáticos de la República Argentina” publicada en base al programa de trabajo del OPSSI, Observatorio Permanente de la Industria del Software y Servicios Informáticos de la República, iniciativa de la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de la República Argentina – CESSI (http://www.cessi.org.ar/) en marzo de 2016

La escasez  de recursos calificados y la alta demanda se manifiestan claramente en la alta tasa de rotación del personal en el sector: las empresas rotan más de un cuarto de sus trabajadores en sólo un año. La rotación se incrementa cuanto mayor es el tamaño de la empresa.

Si tomamos las siguientes consideraciones para la estadística

  • Tasa de rotación: promedio de altas y bajas del período/promedio de trabajadores al inicio y final del período.
  • Tasa de desvinculación: bajas del período/promedio de trabajadores al inicio y final del período

dicho informe indica que en 2015 la ROTACIÓN de personal año 2015 – global y por tamaño de la empresa – fue

 Tasa de rotación = 31, 9%  Tasa de desvinculación = 29,9%

El mismo informe manifiesta que

Debido a la escasez de recursos calificados y la creciente demanda, la mayoría de las empresas del sector implementan políticas de RR.HH., sobre todo planes de capacitación, evaluaciones de desempeño y descripción de puestos 

Así como en el post anterior expuse que acercar la curricula de instituciones educativas a roles requeridos por el mercado es bueno, me parece oportuno destacar que un gran desafío de las áreas de RR.HH. de las empresas de IT ( no tanto de las empresas de otras industrias que tienen un – muy desarrollado o no – departamento de sistemas) es alinear políticas, acciones y estrategias a las demandas del sector y de los empleados.

Muchas veces un área de RR.HH. que no logra adecuar políticas generalistas a un sector con particularidades, juega en contra de los objetivos de atracción y especialmente retención.

Un gran error es no conocer los Roles ocupacionales del sector, muchas veces no delinear tareas, responsabilidades y competencias requeridas por el ROL que un profesional cubre al inicio ( o en un momento X de su carrera en la empresa) hace que se sienta fuera de lugar y busque fuera de la organización, la posibilidad de hacerse de dichas competencias. Otro puede ser perder tiempo valioso en querer insertar a cada persona en un Organigrama de empresa –  cuando todos sabemos que en IT se trabajan ROLES y no PUESTOS – y no trabajar planes de carrera alineados a la visión de la empresa y a los proyectos por venir.

En ese marco, siempre sugiero usar como base ( byTheBook) la “Guía de Perfiles Ocupacionales de la Industria TI”  ( también de CESSI ) para lograr un primer paso en determinar los Roles que la organización necesita cubrir, detallar competencias y requisitos, delinear plan de carrera y así dar una visibilidad de futuro a un empleado en la empresa.

Muchas de estas líneas son identificadas como “beneficios” tanto por empresas como por algunos informes o artículos sobre el tema, cuando no debería ser mas que la adecuación de las herramientas con que cuentan los profesionales de RR.HH, a las competencias del  mercado de IT.

 

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El mercado de postulantes

En la nota de Sofía CarrascoLic. en Relaciones del Trabajo. Especialista de RRHH para Zona Jobs.” queda en claro y muy bien detallado un análisis sobre la realidad de la selección de personas para conformar equipos de trabajo, así como el desafío posterior de retenerlos.

El “mercado de postulantes” en Argentina, varía según el área de especialización y la zona de trabajo. Hay posiciones con dificultad en ambos sentidos (selección y retención) como la del mercado de las TICs, y hay otras muy específicas

Ahora bien, leer el “mercado de postulantes” tiene que ser un paso en el diseño del proceso de selección.

Les doy un ejemplo.

Muchas veces un lector de diarios locales (recuerden que vivo en el interior, en una ciudad con menos de 15mil habitantes y un monocultivo específico en el turismo) puede encontrarse con avisos cuyos requisitos de competencias a cubrir por el postulante, sabemos que el mercado laboral no ofrece desde la raíz. No tenemos aquí oferta educativa formal post secundario ni secundarios técnicos (por ejemplo). El que publica un aviso por fuera de esa oferta “local” de postulantes, sabe que aquí el mercado se nutre periódicamente de nuevos residentes que atraídos por la localidad y huyendo de situaciones puntuales, traen en su valija, un historial laboral y profesional que aquellos que solo trabajaron localmente no tienen la posibilidad de adquirir. En ese sentido soy una convencida (y trabajo para ello cada día) de que uno no debe quedarse solo con la lectura del mercado de postulantes sino debería fortalecerlo.

Generar acciones que permitan acompañar un proceso formativo y – si generamos demanda – diseñar una estrategia de posicionamiento técnico de la oferta.

Pero más allá de esa realidad, está en la creatividad del que busca y en la correcta lectura, amoldar el requerimiento a la oferta del mercado. Analizas factibilidad al analizar un requerimiento de puesto a cubrir y sus parámetros de búsqueda.

Este ejemplo tiene su paralelo en otras situaciones. No podemos – por ejemplo – seguir quejándonos de que no logramos cubrir las demandas de los puestos para equipos de Sistemas si no estamos convencidos de haber hecho todo lo necesario para revertir la situación. Hay mucho para leer sobre eso, en mi blog.

Volviendo a la nota disparadora de este tema, en ella se plantea la lectura referida a la atracción de postulantes hacia la empresa, utilizando como estrategia la evaluación de los instrumentos de retención de los empleados actuales.

Evaluar parámetros como índices de rotación, definición de planes de carrera, branding de la empresa dentro del mercado de postulantes, resultado de programas de referidos, etc. es una etapa necesaria para encarar procesos de selección y atracción así como reflejo de la retención y motivación de nuestros equipos.

 

Les dejo la nota completa en este link. Fuente: Blog de ZonaJobs

No todas las búsquedas dan con el candidato

En la nota de la sección Empleos del Diario La Nación “No todas las búsquedas dan con el candidato” se indica que “El 32% de las empresas que en 2012 buscaron personal no pudieron cubrir las vacantes.”

 

Hay algunos difíciles, como los vinculados con ingenierías y sistemas. Se sabe dónde están estas personas, pero las propuestas no son lo suficientemente atractivas para que decidan trasladarse” dice Pablo Liotti, gerente de Marketing de Adecco.

 

La nota finaliza con este detalle “Aunque en ocho de cada diez empresas la falta de personal calificado impacta en la gestión de personal, 57% dice que no lleva a cabo políticas de retención de talentos. Entre las que sí cuentan con esas prácticas, las iniciativas consisten en la entrega de bonos, promociones, beneficios, capacitación, flexibilidad horaria, dar atención personalizada y crear un ambiente positivo en la empresa.”

 

 

Talento IT en Chile

Viviendo a unos pocos kilómetros del país vecino – Chile – me he interesado por la realidad de los profesionales del área IT en dicho país.

Leyendo la revista “GERENCIA – La Revista de Tecnologías de Información para la Gerencia”  encontré la nota ” Profesionales TI – ¿Están capacitados para los desafíos empresariales?” que pueden acceder desde el link que les dejo en el mismo título de la nota. La nota es del 2008, y parece “calcada” de mucho de lo que hemos comentado sobre la misma realidad, en Argentina ( y como este blog tiene sus inicios en el 2007, hemos comentado y mucho sobre esta realidad, desde entonces)

Como comenté, hay muchos puntos en común con nuestro país ( y los podemos leer en cada una de las veces que escribi sobre el tema o les compartí una nota local), el resumen es:

Según un reciente estudio de IDC, encargado por Cisco, en Chile existe una brecha importante entre la oferta del mercado y la demanda de las empresas por profesionales especialistas en Tecnologías de Información y Comunicaciones. Específicamente, el análisis revela un déficit de 16% de profesionales capacitados en conectividad y redes, cifra que para el 2010 aumentaría a 40%. Algo parecido ocurre en las áreas de tecnologías más avanzadas como telefonía IP, seguridad de redes y soluciones inalámbricas. ¿Qué piensan las compañías que lideran la búsqueda de recursos humanos ligados al área TI? ¿Cuál es la propuesta de las universidades? Sobre la especialización del recurso humano en temas de tecnología y su proyección, conversamos con destacadas compañías e instituciones de educación, en el desayuno organizado por Revista Gerencia.
Si nos acercamos a la fecha actual, encontramos esta otra nota “Profesionales TI Un déficit que va en alza” (tienen el link para leer la nota completa) de abril de 2013 donde se enuncia:

El análisis del volumen de profesionales TI reveló una necesidad no cubierta en América Latina y aún más marcada en Chile: en promedio, según la demanda, faltan más de 8.000 profesionales especializados en el mercado local, cifra que superará a los 14.000 en 2015, según el estudio “Brechas de Habilidades en Tecnologías Emergentes y Avanzadas”, elaborado por IDC para 8 países de la Región, incluyendo Chile. De esta forma, quedó al descubierto la significativa brecha que existe entre la oferta de profesionales con habilidades y la creciente demanda por recursos humanos con conocimientos en diseño y administración para apoyar desde la conexión de dispositivos, hasta la virtualización, transmisión de video o aplicaciones de nube.

En este sentido, en 2011 América Latina experimentó un faltante de aproximadamente 139.800 profesionales con conocimientos en TI, con una proyección de aumento de la brecha a 296.200 para los próximos dos años. En Chile, en tanto, si en 2011 la brecha fue de 4.744 profesionales, se espera que esta cifra llegue a 14.501 en 2015, aumentando la diferencia porcentual de 23% a 39%.
Entre las habilidades TI más demandadas por las empresas, según revela el reporte, se encuentran la seguridad y telefonía que son parte de las tecnologías esenciales, y otras emergentes como la nube, comunicaciones unificadas, video, movilidad, centro de datos y virtualización. De hecho, el 45% del total de la brecha del año 2011 corresponde a ejecutivos en estas últimas tecnologías, porcentaje que en 2015 llegará a 56%, pasando de 63.000 profesionales a 167.100 en ese período
Sirva esta nota para comparar realidades y ( no es la idea dar click sobre el dicho popular “mal de muchos consuelo de tontos”) para considerar que el crecimiento de la industria en Latam encuentra un cuello de botella siempre en algun momento desde su inicio hasta su explosión. Y es la demanda versus la oferta de profesionales capacitados y listos para salir a la industria

Hablando con varios de los responsables de proyectos en Argentina, ( especialmente en desarrollo) y tanto para el mercado local como externo como cliente, indican que estamos mejorando si miramos al interior en búsqueda de alguna promoción de nuevos profesionales. Con buena formación. Allí el desafío es ponerlos productivos ( con la experiencia necesaria quiero decir) para competir y para producir en proyectos de envergadura.

Dada que una nota sobre el mercado de RRHH en IT en Uruguay  y la necesidad de “salir a buscar” a otros paises para satisfacer demanda dió mucho que hablar y comentar ( recibí muchas consultas y comentarios especialmente a mi mail), y dada mi proximidad a Chile, es que decidí investigar un poco mas.

La solución en todo caso nunca fue “ir a buscar” profesionales a la empresa de al lado, entiendo que tampoco será ir a buscarlos al otro lado de la frontera. Pero si es un tema endémico, tomemos acciones planificando estratégicamente como región.
Espero los comentarios de Uds como siempre bienvenidos aquí en este blog o en

Capital Humano en Tecnología  – www.linkedin.com/groups?gid=3360662

Mail: Mariana.Riva@hnpatagonia.com.ar

De avisos de empleos y cartas de amor

Leyendo el artículo “A Job Listing Should Be Like a Love Letter” escrito por , recordé una serie de posts sobre el tema que he escrito sobre la redacción de avisos. El objetivo aquí es lanzar a la red, un aviso que denote la conexión a nivel profesional y personal con el candidato perfecto. No buscamos decenas de entrevistados, necesitamos UNO, el candidato correcto!

Hoy en día se ha mudado el aviso escrito a varios medios menos tradicionales que una página de un diario o revista especializado. Pero aún utilizando los medios más modernos, muchas veces el aviso contiene todos los condimentos de aquellos avisos impresos.


 


Los que redactamos avisos de empleo, deberíamos plantearnos que cuando escribimos “Seleccionaremos Xperfil para Xempresa con Xcondiciones, solo debes enviarnos tu CV” el que lee nos diferencie de los avisos del tipo  “Your Email Id Has Been Awarded 1,000,000.00 GBP In Our British Promo, Send Details To Claim Your Prize‏‏‏‏, Bank Account number, Names…Country…Occupation…”

Según el artículo de Haden para Inc, usar títulos genéricos de trabajo o posiciones a cubrir y sumar una lista de las responsabilidades a cubrir y experiencia requierida, no funciona a la hora de redactar un aviso de empleo. Simplemente porque uno no contratará “a todo el mundo”, sino a una persona, la que sea excelente para el puesto, y eso debe estar comunicado y dirigido en el aviso especialmente para que al leerlo, esa persona tenga ganas de ser parte del equipo. Hace una interesante analogía con una carta de amor.

Brinda una herramienta para tener en cuenta. Que consiste en 4 preguntas a realizarnos antes de la redacción del requerimiento en un aviso

Before you start, answer four questions: 1. What is the real business need the right person will solve? 2. How will we quantitatively measure success so we can recognize a top performer? 3. What are the common attributes of our top performers–hard skills, soft skills, what they do in their free time? 4. Why would the right person want this job?


Deberemos tener en cuenta que la mayoría de los candidatos a un puesto X, especialmente aquellos que ya vienen desempeñando las tareas en otro empleador, ya saben lo que implica a nivel “tareas a desempeñar”, un puesto X. Lo que buscará en el texto del aviso, es algo que lo atraiga al mismo. Recomienda la honestidad en aspectos que suelen no ser atractivos, si son moneda corriente en el día a día ( por ejemplo, si horas anexas al horario laboral son SIEMPRE requeridas)

Put that into practice for me.Say you need a chief technical officer. CTOs already know what CTOs do. What they don’t know is why they should care about your job: emotionally, aspirationally, and functionally.
Always be brutally honest. If your employees work long hours and weekends and love it because they thrive on intensity, enjoy working with a dedicated team, and want to make a lot of money, go ahead and say that. Say, “You will love it here because you will…”
Don’t fill the posting with must, must, must. The right person isn’t looking for “you must.” The right person is looking for “you will.”


Recordemos que muchas veces, cuando ( como en este mercado) la mayoría de las personas no busca activamente y mucho menos se detiene en un aviso standar, deberemos tener en cuenta que el aviso debe llamar la atención desde el valor agregado que consideramos que puede tener para un aspirante al puesto, tanto como para alquien que ( aun sin estar buscando) lo puede leer.

Presumably, some of the best candidates are employed–and aren’t looking.We call that the Accolo Theory of Relativity: We’re all temporaries; it’s just a matter of degrees.
Once, we were finding a CIO for a major multinational. We described the style of management, the size of the staff, the size of the budgets managed, current and future initiatives, how success was defined, and why the right person would love the job. In less than two weeks, we found the individual who was hired.
He wasn’t looking for a job. A friend noticed the posting. The candidate applied because he thought, Wow, this sounds exactly how I would describe my perfect job.



Para finalizar, destaca que muchas veces, los avisos son enviados entre colegas, amigos. Y tus colegas, no te reenvian avisos genéricos sino aquellos que saben que serán de tu interés y eso lo logramos, porque el aviso, tiene un texto que demuestra esa característica.

Captación y Retención de talento IT

Hemos considerado varias veces dos aspectos que caracterizan al área de Sistemas (IT) en Argentina. Y tienen que ver con las herramientas y estrategias asociadas a la captación y a la retención del talento.

Cuanta mas herramientas de captación diseñamos, la competencia deberá asegurar las de retención .. y viceversa.

Pueden leer sobre el tema en mis post sobre la problemática aquí.

Ahora bien, hoy me llegó una nota titulada Cuáles son los diez cambios que debieron hacer las empresas para retener a los “techies”

Un poco planteando “mas de lo mismo” en cuanto a la situación…

El mercado laboral de las Tecnología de la Información (IT, en inglés) tiene sus propias reglas de juego. Para este sector, existe una demanda de profesionales que crece más rápido que la oferta.  La explicación inmediata para semejante escenario es que la cantidad de egresados de las carreras vinculadas a Informática no crece al ritmo que lo hace la industria. De hecho, los últimos datos disponibles de la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de Argentina (CESSI) alertan que de unos 3.275 graduados que hubo en 2009, este año bajarán a 2.783.

Pero no es esa la única traba. Además de ser pocos, los “techies” son perfiles muy “particulares” que a las empresas les cuesta atraer y, sobre todo, retener.La mayoría de quienes se desempeñan en posiciones de IT no pasa los 30 años. Dignos representantes de la Generación Y, a la hora de analizar una propuesta laboral priorizan la flexibilidad, el desarrollo de carrera y el tiempo libre que posibilita el puesto.Lo cierto es que a las tecnológicas les cuesta cada vez más conseguir programadores, desarrolladores, líderes de proyectos, analistas funcionales, expertos en seguridad informática, consultores SAP, administradores de redes y webmasters.

Y ni que hablar de los dolores de cabeza que a las gerencias de Recursos Humanos les causan cubrir las búsquedas de candidatos para posiciones de mayor seniority, como gerentes de Sistemas y CIO.

Así, el desafío para las compañías es doble: no sólo deben “conquistar” a estos profesionales -en muchos casos estudiantes- sino que luego deben usar todas las herramientas para fidelizarlos y evitar así que la competencia, con una oferta más atractiva, se los “robe”.

Nos enumera 10 estrategias relevadas por iProfesional implementadas por las organizaciones para cuidar a sus empleados en este área. Son:

  1. Hunting (caza de talentos) y búsquedas de candidatos en las redes sociales
  2. Nuevas formas de entrevista
  3. Pagar salarios superiores a la media del mercado
  4. Espacios de trabajo más “amigables”
  5. Mayor flexibilidad, teletrabajo y work-life balance
  6. Capacitación, capacitación y más capacitación
  7. Dress code descontracturado
  8. Metodologías ágiles de administración de proyectos
  9. Contratación de estudiantes y adaptación de las carreras a lo que buscan las empresas
  10. Incremento del apoyo de las áreas de soporte


 Algunas francamente las veo como herramientas acordes a retener y captar empleados, otras siempre comentamos que no suman en la mayoría, aunque algunas personas por ejemplo elijan el lugar donde trabajan no por el tipo de empresa, desafío de proyectos o tecnología sino por si pueden ir en bermudas a trabajar. Luego de cierto boom, esas cosas hoy no están al tope de las consideraciones
Creo que para retener, el plan de carrera, el teletrabajo,  los beneficios asociados a la relación laboral y la capacitación están al tope de las pretensiones.

¿ Qué opinan ?

¿ Han sido incluidos en alguna de estas modalidades para captarlos en un nuevo empleo o .. para retenerlos en el actual?

Candidate Care – dando seguimiento a los candidatos a un proceso de selección

Definitivamente considero a “Candidate Care” ( o dar el seguimiento y contención a los candidatos a un proceso de selección ) un valor agregado, una ventaja competitiva.



El candidato espera feedback. Y lo espera en cada una de las etapas del proceso, ya sea que .. pase a la siguiente etapa, o el proceso termine ahí


Espera feedback cuando: nos envía el CV o postula, cuando nos envía un mail respondiendo al requerimiento de más información que como selectores necesitamos, cuando lo llamamos por teléfono y le hacemos preguntas o un test, cuando lo citamos a entrevista, etc.


Si busco un desarrollador .net e informo que es requisito mandatorio tener mas de 3 años de experiencia laboral comprobable desarrollando en C# y MS SQL ( por ejemplo) y recibo un CV de un desarrollador que solamente tiene un curso de C# encima, y ninguna experiencia laboral en nada cercano a… ¿ No se cae de maduro que la respuesta es que el perfil no cumple con el requerimiento de la búsqueda? La respuesta es SI, pero eso no implica que no le respondamos su mail enviándonos el CV, con un “Lamentablemente el CV no cubre los requisitos mínimos mandatorios de la búsqueda”.. o similar


Puede ser que tenga una búsqueda en la que sí pueda encuadrar al candidato, y se lo haga conocer. Puede ser que no, y que guarde sus datos en una base, colocando una observación de “JR.NET” o similar


Puede ser que no, que los CVs que no me sirven, los descarte.


Todo esto, el candidato no debe saberlo. Solo debe conocer que … este proceso terminó ahí.


He leído casos de personas que hicieron un proceso de 5 entrevistas dispersas en 3 meses de tiempo. Para el mismo puesto. El proceso tenía ese esquema y esa duración. La última entrevista se le informa como “definitoria”. Y luego de ese proceso, nunca más el requirente se comunica con el candidato.

Hasta aquella anécdota donde el candidato, al haber considerado que no le contestaban en tiempo y forma acorde al proceso que había realizado, envió un email diciendo “Encantado de haber sido seleccionado, me presentaré el lunes a trabajar” y así consiguió que lo llamara hasta la responsable de área para comentarle el error y que no había sido seleccionado.


Digamos que más allá de anécdotas ( y si quieren compartir algunas, adelante.. pero por favor, no “anónimas”), voy a dar mi opinión sobre el tema.


Y más allá de opinar, es mi manera de llevar adelante procesos de selección.


El candidato tiene el derecho de tener un comentario o feedback en cada etapa del proceso. Si bien es verdad que a veces, el fragor de la tarea, hace que no sea tan sencillo “perder” alguna hora del día en dar comentarios “por no”, es muy recomendable que el candidato tenga un medio de contacto con nosotros (en mi caso uso MSN o Skype). Si nos ve conectados, tiene toda la libertad de preguntarnos.


Después de unos minutos de buscar el dato, (algunos de Uds tienen “pensadoranonimo” o “luk45” como nicks y deberemos coincidir que no es fácil matchear el nick con el nombre y apellido tan rápidamente), podemos saber en qué etapa del proceso estamos y el resultado

Puede ser que la respuesta sea que no se tiene actualización de estado del lado del cliente. Y hay que aceptarlo. Eso ya es una respuesta.


Muchas veces, pasa que me da la sensación que puedo “pelear” la postulación ante un feedback del cliente. En ese caso, cuando es mi intención buscar una etapa de revisión, pido al candidato que me espere un poco más. Entiendo que lo mismo le pasa al candidato. A veces, quiere “pelear” su postulación. Pasa mucho cuando estamos en una etapa del proceso cuando el candidato es rechazado y ni siquiera logramos que sea entrevistado por su futuro empleador.


Hasta aquí usé un lenguaje plano para que todos entendamos de qué hablamos.


En resumen considero que cuanto más el consultor o selector conozca al candidato ( y se los digo yo, que vivo a 1600 Km de los candidatos que actualmente estoy entrevistando)… cuanto más conozca sus defectos, los issues de su postulación, cuanto más pueda compartir esos comentarios con el candidato, mas acertada va a ser la postulación si la evaluación nos indica que es un candidato “presentable”. Tanto como acertada será la relación con el candidato cuando le decimos que hemos decidido no seguir adelante.


Sé que algunas empresas de gran envergadura no pueden darse los lujos que puede darse un uniconsultor. Pero para saber que estamos o no alineados a este conocepto, les dejo este artículo que leí y que puede servirnos. “Six degrees of candidate care” sobre una charla con Lou Manzi, Vice Presidente de Global Recruitment en GlaxoSmithKline, un lider en la implementación de “candidate care”.




The top five mistakes


“First and foremost, we know that candidates formulate a particularly negative perception of a company if they are not treated with respect and courtesy throughout the process,” highlights Manzi. “From timely and accurate communications to delivering on promises and expectations, there are countless opportunities to either enhance or diminish a candidate’s perception of a company.”


According to Manzi, the top five mistakes companies make are:


1. They don’t value recruitment as a process and business/brand tool. Too often anyone is allowed to interview. In smart organizations the line managers are made aware that it is an accredited honor being involved in talent acquisition.


2. They do not have a ‘joined up’ approach to recruitment in the way they’d have a joined up sales approach – meaning the recruitment process can therefore feel inconsistent.


3. They do not have development in place for recruiters – it can feel like a dead-end job when it should be a springboard for other options. Recruiters are a critical part of the talent acquisition process. Ensure that they are developed continuously.


4. They don’t collate candidate feedback or they do it in a non-scientific way (i.e. don’t poll people who are in process! They are going to tell you what they want to hear).


5. They don’t performance manage recruiters and even participating line managers against candidate feedback. Feedback must be given to the recruiters and the hiring managers based on the perceptions of the candidates they interview.