¿Estrategia o solamente salarios y demanda?

Como cada año escribo un post al recibir el Informe de niveles Salariales y Demanda de CESSI. El año pasado escribí “Demanda y Rotación”.

Alguna información del informe actual ( cita textual)

La escasez de recursos calificados y la alta demanda se manifiestan claramente en la alta tasa de rotación del personal en el sector: las empresas rotaron casi un cuarto de sus trabajadores (23,3%) durante 2016.

En promedio, las empresas esperan una actualización salarial del 24,6% en 2017.- La amplia mayoría de las empresas del sector, el 62%, actualizarán los salarios dos veces en 2017. Son pocas, un 23%, las que realizarán una sola actualización, como es tradicional en otros sectores.

…podemos indicar que para el sector de Software y Servicios Informáticos el salario bruto promedio a enero de 2017 fue de $28.330.-

El Desarrollador de Aplicaciones es por amplio margen el perfil más requerido en el sector (el 80% de las empresas buscaron ocupar esta posición) y también uno de los que más dificultades presenta para ser cubierto (el 69% de las empresas demandantes manifestó alta dificultad o no pudo cubrirlo). Por su parte, el Arquitecto de Soluciones es un perfil poco demandado (por un 31% de las empresas), pero también muy difícil de cubrir (un 74% de las empresas demandantes tuvo dificultades). Un comportamiento similar pero más acentuado aún -baja demanda (11%) pero alta dificultad para cubrirlo (50%)- presenta el responsable de I+D+i para el semestre.

Este informe ( a diferencia de los anteriores) no enriquece información sobre beneficios de mercado, o acciones para palear la alta demanda insatisfecha de RRHH especializado. Hablar solamente de salario promedio nivela en una sola variable la comparación, dejando de lado otros beneficios que impactan en el bolsillo del empleado ( como que el empleador se haga cargo de la empresa de medicina prepaga para la familia, un costo que no baja de $ 5000 neto en casi ningún caso). 350-157-opssi_encuestaAdemás, como las empresas que participan ( 149, que emplean aproximadamente 15.000 personas y sobre ellas manifiestan datos), exponen voluntariamente la información en una encuesta online, hay algunas diferencias de conceptos. Por ejemplo lo que CESSI entiende por un perfil y lo que cada empresa emplea para cubrirlo.

Cada vez que recibo estos informes trato de encontrar la novedad, la estrategia, pero no suele pasar. Es tan grande la guerra por el RRHH en este área que no está nomenclada ni estadarizada ( si justo este área ) que lo único que importa es saber cuánto se está pagando, para saber si estoy pagando bien o mis empleados lo único que hacen es recibir ofertas todo el día y las están considerando.

El empleado de este área siempre recibe ofertas para que se cambie de empresa. Todo el tiempo, todos los días por todo medio. La retención no es el salario y los beneficios.

Así como en el post anterior expuse que acercar la curricula de instituciones educativas a roles requeridos por el mercado es bueno, me parece oportuno destacar que un gran desafío de las áreas de RR.HH. de las empresas de IT ( no tanto de las empresas de otras industrias que tienen un — muy desarrollado o no — departamento de sistemas) es alinear políticas, acciones y estrategias a las demandas del sector y de los empleados.

Muchas veces un área de RR.HH. que no logra adecuar políticas generalistas a un sector con particularidades, juega en contra de los objetivos de atracción y especialmente retención.

Estamos en una industria que demanda creatividad constante, políticas y acciones.

Los profesionales que entrevisto piden “planes de carrera” . Y ellos no entienden que un plan de carrera es medirlo periódicamente y tratar de compensar lo que falta para un objetivo de carrera, sino que quieren capacitaciones. Demandan que el empleador los capacite y si es posible los certifique en competencias de mercado. Quieren trabajar desde la casa, todo el tiempo. Sin ser medidos. Y atrás las empresas que mientras piensan en salarios, no tienen muy en claro como controlar al empleado, a nivel seguridad, rendimiento.

“La profunda transformación digital que está ocurriendo en la economía junto a la expectativa de crecimiento de los empresarios del sector proyectan la creación de más de 12.900 nuevos empleos en la industria del software para 2017”, expresó Aníbal Carmona, Presidente de la Cámara. El directivo agregó que “con esto buscamos mostrar las grandes oportunidades que tiene nuestra industria para que más jóvenes y profesionales que se interesen por la informática, ya que nuestras cifras al tercer trimestre de 2016 arrojan que más de 4.000 puestos quedaron sin cubrir, por no contar con los recursos humanos calificados”.

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Fuente Informe “Niveles salariales y demanda de perfiles en las empresas de software y Servicios informáticos de la República Argentina” de CESSI

“El presente documento presenta los niveles salariales y demanda de 21 perfiles e información de RR.HH. del sector SSI a enero de 2017. Los datos son el resultado del relevamiento llevado a cabo entre el 9 de febrero y el 10 de marzo de 2016. La investigación forma parte del programa de trabajo del OPSSI, Observatorio Permanente de la Industria del Software y Servicios Informáticos de la República, iniciativa de la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de la República Argentina — CESSI (http://www.cessi.org.ar/)”

Recursos Humanos o Relaciones Humanas

En este artículo, The Intangible Things Employees Want from EmployersAnne Bahr Thompson (“Brand anthropologist & cultural observer”), presenta resultados y análisis de su investigación sobre cómo las diferencias culturales afectan las relaciones de las personas con las marcas y ha demostrado que fomentar las relaciones fieles de los empleados hoy no es diferente de cultivar clientes leales. Presenta el modelo ” me-to-we continuum ” 

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Si bien indica que pocas empresas se destacan en los cinco puntos del modelo, las mejores compañías se mueven a lo largo del amplio espectro del mismo.

“Ya no es suficiente simplemente satisfacer las necesidades y deseos individuales de los empleados – las empresas también deben actuar de manera más amplia, abogando y trabajando en los problemas del mundo que preocupan a los empleados”

A continuación detalla qué pueden hacer las empresas y como tomar acción a lo largo de dicho espectro ( orientando las acciones hacia lo que las diferentes generaciones -Baby Boomers, Gen Xers y Millennials- están buscando de su empleador)

Si bien en el link pueden ver el articulo completo, copio textual dichas recomendaciones, en caso el mismo sea removido

 

1. Trust—Don’t let me down. Baby Boomers, Gen Xers and Millennials first and foremost want to work for a company they trust, one that lives up to its promises and delivers value to them individually (the “me” proposition). For participants in CultureQ research, fair salary and benefits are the basis of trust in the workplace, and the starting point for any company looking to create a better employer-employee relationship. Policies that ensure people get regular acknowledgement and praise for a job well done are also critical to promoting a more trusting, positive, healthy, relaxed and less-stressed work environment—for all generations.

2. Enrichment—Enhance daily life. Work-life balance (increasingly recognized as simply “life balance” in our 24/7 technology driven environment) rated high across all employee groups, but different cohorts want different things (the “mine” proposition on the continuum above). Baby Boomers look for recognition of their individual strengths and skills, and accountability that fosters pride in a job well done. Gen Xers seek friendly employers that help them to achieve their goals by simplifying their personal chores and making routine tasks easier to accomplish. Millennials yearn for employers that focus on their personal development and well-being: supportive managers, not faceless bosses; rewards for good ideas; egalitarian organizational structures; fully funded professional and personal development programs; and project assignments that vary their work experience.

3. Responsibility—Behave fairly. All people expect their employers to treat others fairly, behave ethically and be proactive in their business practices—toward their employees, suppliers, business partners and other stakeholders (the “our” proposition). This doesn’t mean you have to have a perfect brand reputation. Indeed, Baby Boomers, Gen Xers and Millennials all respect and become fans of businesses that exhibit human traits and are honest about their shortcomings, providing you have not been duplicitous and are making a concerted effort to improve.

4. Community—Connect me. The company we work for is a badge of sorts, signifying who we are and what we’re about to our family, friends and people we meet in general. A sense of “belonging” and working in a culture that mirrors our values has always strengthened employee engagement (the “us” proposition). While Baby Boomers seek to work alongside teammates and Gen Xers look to form friendships with coworkers, Millennials aspire to spend time—physically and virtually—in a cohesive, supportive and enriching environment. They endeavor to connect with friends who share their values and interests, not just career stages, job functions or organizational departments.

5. Contribution—Make me bigger than I am. People want to work for companies that contribute to the communities they care about and help to fix society’s worries, provided that they do not do so with overtly political intentions. They yearn for their employers to advocate on their behalf and focus on the issues that matter most to them. In the absence of trusting government to solve their personal problems and society’s challenges, Baby Boomers, Gen Xers and Millennials all look to the companies they work for in same way they look to the brands they buy—to help them achieve their ideals.

Instead of developing one-off social responsibility initiatives or even cause marketing campaigns for employees, consider how you can support a sense of shared responsibility (the “we” proposition) across the business and thereby engage employees in more meaning.

Treating employees as customers is not a new idea. However, the difference between human resources and human relationships is significant. Supporting employees across the me-to-we continuum encourages more holistic relationships between employees and employers. It enables employees to achieve their full potential based on mutual understanding, mutual respect, mutual reliance and mutual benefit thereby cultivating more loyal connections.

 

Los “nuevos” puestos laborales en Sistemas

El mercado de tecnología de la información sigue creciendo a nivel mundial, y los nuevos procesos empresariales van derivando en un circulo virtuoso en nuevos puestos laborales. La tecnología pone en mercado nuevas posibilidades, que demandan nuevos roles.

En una nota sobre proyecciones 2017, se enumeran los 10 puestos que serán mas demandados. Siguen poniendo el pie bien fuerte los relacionados a mejorar la experiencia del usuario y  los que manejan información para toma de decisiones. [+] en este link

Así, enumera

1. Data scientist
2. Entry-level engineer
3. UX designer
4. Quality assurance manager
5. Analytics manager
6. Salesforce developer
7. Security analyst
8. Full stack developer
9. Solutions architect
10. Machine learning engineer

 

Si bien podemos pensar que la nota y las conclusiones refieren a un mercado foráneo ( no argentino), hoy en día (enero 2017) personalmente puedo contarles que empresas argentinas así como filiales argentinas de empresas de USA, me están requiriendo procesos para seleccionar empleados en el país para los roles de UX designer, Full Stack Developer y Machine Learning Engineer ( por ejemplo)

El mercado laboral en IT en Argentina, sigue comandado por la presencia de filiales locales de empresas globales, asi como empresas locales con proyectos hacia fuera, que hace que empiecen a requerirse para proyectos perfiles que todavía no se han formalizado o normalizado en el mercado laboral. Allí está el rol de especialista en perfiles ( Talento) IT en lograr buscar en el entramado de roles actualmente desempeñados en proyectos locales, para encontrar el perfil que se perfila al requerido. Hay que conocer mucho el mercado laboral, las descripciones de roles, demandar al “requirente” (interno o externo según el selector lo sea respecto de la organización ) los detalles de tareas a desarrollar, responsabilidades y competencias a relevar, dado que muchas veces vamos a depender de la adecuación que hagamos al éxito de la incorporación.

He sido testigo de procesos que duran meses sin cubrir, porque el selector no logra un interlocutor con dicha información. es muy importante trabajar en sintonía.

 

Dejando al selector o proceso de selección de lado, es importante que el mercado del talento argentino en tecnología se prepare para desempeñar estas tareas que suelen especializar y dejar de lado otras mas antiguas. El antiguo analista funcional que hacía testing, definiciones de UX, documentación, análisis de datos, etc hoy ve su rol mas especifico (se le demandan mas herramientas, mas metodología) y ha delegado en otros roles antiguas tareas. A prepararse!

El proceso de selección & la Generación Y

generacion-yActualmente se plantea como un desafío la selección de personas nacidas entre 1980 y 2000 ( aunque siguen discutiendo la cuestión de fechas) en contraposición con generaciones anteriores

La Generación Y o los millennians están hoy componiendo fuertemente el universo de candidatos a los procesos de selección que encaramos así como son parte de la fuerza laboral de nuestras organizaciones ( y ya que yo escriba “fuerza laboral” denota mi pertenencia a los X)

El sociólogo estadounidense Kathleen Shaputis describió a los millenials como generación búmerang o generación Peter Pan, debido a que se ha percibido en ellos una tendencia a demorar algunos rituales de pasaje a la edad adulta por períodos más largos que las generaciones anteriores. En esa descripción también se hacía referencia a que los miembros de esta generación tienden a vivir con sus padres por períodos más largos que las generaciones anteriores.Además, el doctor Larry Nelson señaló que algunos millenials demoran la transición entre la infancia y la adultez como respuesta a ciertos errores que cometieron sus padres. «En las generaciones anteriores te casabas y empezabas una carrera inmediatamente. Lo que los jóvenes observan hoy es que ese proceder ha llevado a que las parejas se divorcien y a que la gente se sienta insatisfecha con su carrera profesional

Respecto puntualmente al proceso de selección Andrés Hatum en su libro “¿Cómo hacemos?” escribe:

Ser un coach de sus candidatos

El proceso de reclutamiento no solo debe atraer la atención de esta nueva generación sino también comprender la naturaleza del trabajo. Es cada vez mas frecuente que la fuerza de trabajo más joven llegue  la fase en que debe buscar trabajo sin ideas claras de lo que quieren hacer ni de cómo funcionan las organizaciones Los Gen Y tienen una noción idealizada de las empresas donde quieren trabajar, del lugar físico y del trabajo que quieren realizar. Por lo tanto, mas y más firmas están seduciendo Gen Y a la vez que les ayudan a conocer la empresa por dentro y les muestran las posibilidades de desarrollo y crecimiento en las diversas áreas de la organización. ¿ Cómo hacerlo? El mercado muestra muchas formas.

La generación del milenio plantea un desafío enorme para las empresa y para la economía general, pero a la vez es una oportunidad tremenda ante un cambio generacional que se concretará contundentemente en los próximos cinco años. Dado que la guerra por el talento está particularmente encarnizada, usted y su empresa tienen el imperativo de amoldarse y cambiar para atraer a lo mejores de la generación y ojalá, quedarse con ellos durante muchos años”

Dar consejos para afrontar una entrevista, plataformas online de selección donde se detalla el proceso de contratación, la cultura de la empresa o la forma en que se gestiona la carrera de las personas, son algunas de las herramientas que alinean al “¿Cómo Hacemos?” para ese desafío de acompañar ( coach) a los candidatos no solo  a un proceso de selección satisfactorio sino en una continuidad.

Coaching (anglicismo que procede del verbo inglés to coach, «entrenar») es un método que consiste en acompañar, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar habilidades específicas.

Con algunas herramientas específicas, buscaremos dar contención e inducirlos a un mundo laboral que ( si bien intenta atraerlos) hoy está gerenciado por personas de generaciones anteriores a las cuales muchas veces las atrae la condición del “no comulgo con tu manera de ver la vida, no te considero para mi organización, no estoy dispuesto a modificar algo por vos“.

Si la Generación Y elaboró la idea de que empezar una carrera profesional a pronta edad hizo que sus padres se sintieran insatisfechos, atraerlos va a requerir ( como dice Hatum) de un coaching. Especialmente porque los pertenecientes a la generación X dejarán en algun momento sus roles de administradores, gerentes, dueños de empresas delegandolo a esos empleados que hoy son un gran el % y pertenecen a la Generacion Y.

Desde que me involucré en procesos de selección  ( no voy a repetir mi historial laboral, que pueden acceder en varios posts de este blog, pero si voy a aclarar que mi inducción al mundo de la gestión de equipos y selección fue – y sigue siendo hoy en día – exclusiva del área de Sistemas de la Información TICs) sentí que el candidato se encontraba “solo” frente al proceso. Ya sea encarándolo personalmente y directamente con la empresa o vía un consultor externo ( selector freelance).

Si escribí inicialmente este blog es porque sentí que hacía falta acompañamiento ( “coaching”) para las personas que buscan empleo. Y si aclaré lo del área donde me especializo es porque trabajar en un sector con “desempleo cero” tiene aristas propias que no aplican a otras realidades.

Claramente los candidatos más jóvenes tienen otra manera de ver el mundo laboral. Desde como les proponemos una pasantía laboral hasta la manera en que les proponemos un plan de carrera dentro de la organización o nivelamos su vida laboral con la personal, ya estamos encarando el “¿Cómo Hacemos?” para atraerlos y retenerlos.

Pero las organizaciones deben hoy entender que los que vieron a sus padres divorciarse como una mochila con la cual vivir, hoy se “divorcian” constantemente de las organizaciones con las que se involucran laboralmente. “Saltan” de empleo en empleo. No saben negociar un aumento, entonces cambiar de empleo es la manera de “ganar mas”.

Cuando diseñamos evaluaciones de desempeño, deberemos partir de la base de la falta de autocrítica. Los mas críticos no aceptan el error, mucho menos se plantean la base del error para aprender el mismo y crecer. Tener en frente a alguien que marca errores u oportunidades de mejoras, no siempre será bien recibido. Hay que capacitar a miembros de los grupos de RRHH de las empresas, tanto como a “jefes” o líderes de equipos que deben dar ese feedback en busqueda de una mejora y crecimiento profesional, así como en marcar lo que tuvo un impacto negativo hacia un proyecto/tarea/cliente y que necesitamos que no vuelva a pasar, analizando causas y mitigando proximos riesgos. La autocrítica no es moneda “Y”

En mi post GENERACIÓN “Y” Y EL MERCADO LABORAL de 2008, escribí

¿Qué genera el compromiso?

Estudios indican que los factores emocionales en esta generación pesan cuatro veces más que otros motivos, y están comandados por:
1. La relación con el jefe.
2. La evaluación de desempeño de la marca.
3. La remuneración.

Las empresas que tienen a sus empleados comprometidos cuentan con las siguientes ventajas: 20% en la mejora de desempeño de sus empleados y 87% menos porcentaje de renuncia.

Lo que más atrae a los jóvenes, según fuentes de Korn/FerryInternational, son las oportunidades de carrera y los proyectos. En esto, los jefes o managers juegan un rol decisivo. Después les interesa la ética y la responsabilidad ambiental de las empresas.

Han ido tomando contacto con el mundo laboral y hoy buscan un lugar de trabajo confortable, un entorno de trabajo en equipo con crecimiento pero sin stress, un plan de carrera claro que les ayude a verse en un futuro en la organización, objetivos medibles, claros y alcanzables, beneficios que equilibren la vida personal y laboral.

 

Si encaramos los procesos de selección, inducción, retención, administración de esta generación Y  a los puestos laborales que empresas y organizaciones requieren hoy, teniendo en cuenta sus metas personales ( y como alinean a la organización) y3QX7WQCK52 siendo conscientes que existe y existirá un posible “choque” con los empleados de la generación X, podremos motivarlos y obtener excelentes oportunidades de crecimiento

No deberemos olvidar las competencias que los caracteriza): son empleados innovadores, tecnológicos y flexibles. Críticos ( pero nunca auto críticos). Entusiastas y multi-tasking pero no con poca comunicación verbal. Personas independientes, individualistas y ambiciosos.

Retomo mi mención a Andrés Hatum y destaco el rol de coach que aquellos que administran procesos de RRHH hoy en día deben asumir respecto a la generación Y y a quienes los gerencian.

 

Para leer:

The Trouble With Recruiting Young Peoplewhat-to-highlight-in-job-for-millennials

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Demanda y Rotación

Según el  informe “Niveles salariales, demanda de perfiles y RR.HH. en las empresas de software y servicios informáticos de la República Argentina” publicada en base al programa de trabajo del OPSSI, Observatorio Permanente de la Industria del Software y Servicios Informáticos de la República, iniciativa de la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de la República Argentina – CESSI (http://www.cessi.org.ar/) en marzo de 2016

La escasez  de recursos calificados y la alta demanda se manifiestan claramente en la alta tasa de rotación del personal en el sector: las empresas rotan más de un cuarto de sus trabajadores en sólo un año. La rotación se incrementa cuanto mayor es el tamaño de la empresa.

Si tomamos las siguientes consideraciones para la estadística

  • Tasa de rotación: promedio de altas y bajas del período/promedio de trabajadores al inicio y final del período.
  • Tasa de desvinculación: bajas del período/promedio de trabajadores al inicio y final del período

dicho informe indica que en 2015 la ROTACIÓN de personal año 2015 – global y por tamaño de la empresa – fue

 Tasa de rotación = 31, 9%  Tasa de desvinculación = 29,9%

El mismo informe manifiesta que

Debido a la escasez de recursos calificados y la creciente demanda, la mayoría de las empresas del sector implementan políticas de RR.HH., sobre todo planes de capacitación, evaluaciones de desempeño y descripción de puestos 

Así como en el post anterior expuse que acercar la curricula de instituciones educativas a roles requeridos por el mercado es bueno, me parece oportuno destacar que un gran desafío de las áreas de RR.HH. de las empresas de IT ( no tanto de las empresas de otras industrias que tienen un – muy desarrollado o no – departamento de sistemas) es alinear políticas, acciones y estrategias a las demandas del sector y de los empleados.

Muchas veces un área de RR.HH. que no logra adecuar políticas generalistas a un sector con particularidades, juega en contra de los objetivos de atracción y especialmente retención.

Un gran error es no conocer los Roles ocupacionales del sector, muchas veces no delinear tareas, responsabilidades y competencias requeridas por el ROL que un profesional cubre al inicio ( o en un momento X de su carrera en la empresa) hace que se sienta fuera de lugar y busque fuera de la organización, la posibilidad de hacerse de dichas competencias. Otro puede ser perder tiempo valioso en querer insertar a cada persona en un Organigrama de empresa –  cuando todos sabemos que en IT se trabajan ROLES y no PUESTOS – y no trabajar planes de carrera alineados a la visión de la empresa y a los proyectos por venir.

En ese marco, siempre sugiero usar como base ( byTheBook) la “Guía de Perfiles Ocupacionales de la Industria TI”  ( también de CESSI ) para lograr un primer paso en determinar los Roles que la organización necesita cubrir, detallar competencias y requisitos, delinear plan de carrera y así dar una visibilidad de futuro a un empleado en la empresa.

Muchas de estas líneas son identificadas como “beneficios” tanto por empresas como por algunos informes o artículos sobre el tema, cuando no debería ser mas que la adecuación de las herramientas con que cuentan los profesionales de RR.HH, a las competencias del  mercado de IT.

 

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Universidades y Carreras | Software

“Software: universidades crean carreras a medida para cubrir 5.000 empleos anuales | Cessi, Industria del Software – Infobae

Consultaron a empresas locales para armar los planes de estudio de dos nuevas carreras. La Cámara Argentina del Software aplaudió la iniciativa, que pretende paliar el déficit anual de miles de profesionales”
“La Licenciatura en Tecnología de la Información de la UP y la Licenciatura en Gestión de Tecnología de la Información de la UADE se alinean tanto con las necesidades de la industria informática actual como con lo que la Cámara estima que se requerirá en los próximos años”, explicó Cessi.
“Esperamos que, en 10 años más, todas las universidades que dictan carreras de informática lo hagan teniendo en cuenta las particularidades propias del software como una nueva disciplina, y no sólo como una rama de la ingeniería. Si tomamos como ejemplo a UNLP, una facultad específica y buenos mecanismos de integración con el resto de la sociedad son buenos caminos por donde comenzar”, indicó Aníbal Carmona, presidente de Cessi.
El nexo entre las entidades educativas argentinas ( universidades, institutos terciarios, proveedores de cursos y certificaciones específicas, etc) y la industria desarrolladora de Software parece estar atado al  hecho mero de satisfacer demanda laboral insatisfecha, y no tanto a la adecuación de la currícula a los roles a cubrir. He escrito sobre el tema y podes ver los post anteriores haciendo click aquí!
Claramente las entidades educativas de nivel superior ( universidades) eran evaluadas en cuanto a currícula como “fuera de época” en ocasiones pero también “fuera de rol”. Me refiero en esta ultima calificación, a que por tradición si la carrera formaba parte del  plan de estudios de una facultad de ingeniería, claramente las materias relacionadas al tronco de dicha especialización técnica ( en el texto de la nota que cité al inicio de este post habla de ” química, dibujo o magnetismo” como ejemplo) eran calificadas como no necesarias y hasta jugaban en contra del alumno interesado en una inserción laboral pronta, con un titulo en la mano.
En ese marco, toda adecuación de plan de estudios a la realidad, es bienvenida. El desafío es no perder en la especialización, la capacidad de generalización y adaptación a la innovación y el cambio que los alumnos de las carreras de la UBA o UTN ( tradicionales) siempre han traído a su labor profesional. Competencia muy valorada hoy y  siempre.
Tener recurso humano profesional alineado a necesidades especificas ( gaming, GIS, Bigdata) sigue sin cubrir el gap entre oferta y demanda de profesionales al mercado. En todo caso el debate y el escuchar a la industria es bueno. Y el ejecutar acciones en base a dicha evaluación, es aun mejor.
Si estás buscando estudiar carreras relacionadas con esta industria y crees que hay demasiada información al respecto, podes utilizar el sitio “Estudiar Computación” que mas allá de diferenciar tipo de carrera, grado, duración ( si, es eso el sitio llama “longitud”) y  modalidad ( presencial, a distancia) entre otros filtros, también recopila información de todo el país y eso SI que es BUENO!
Estudiar Computación está impulsado por la Fundación Dr. Manuel Sadosky y se encuentra enmarcado dentro del programa “Vocaciones en TIC”. Este sitio web busca:
– Ayudar a que los jóvenes descubran las oportunidades y beneficios que implica estudiar una carrera relacionada con las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación), así como lo interesante y variadas que son estas disciplinas.
– Brindar información precisa y sencilla sobre las diferencias y similitudes existentes entre las distintas disciplinas que conforman el mundo de la Computación, así como entre los distintos tipos de estudios (terciario y universitario).
– Facilitar la búsqueda de las carreras así como de las casas de estudios en el país, a través de un mapa interactivo.
-Generar un espacio de consulta abierto y útil a la comunidad sobre las distintas alternativas de estudiar Computación en Argentina.
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Job Hoppers | Rotación constante de empleo

Un histórico motivo de rechazo de una postulación a un puestojobhoppers laboral ( especialmente en el mercado de TIC) ha sido un CV en el que se identifique a un “Job Hopper“. Aquel candidato que ha mantenido un número elevado de puestos de trabajo en un corto espacio de tiempo. Un candidato con extrema rotación laboral.

 

Esta característica venía asociada a un mundo donde la vida en el trabajo tenía un componente más radical en la vida personal de la que tiene hoy en día. Se conocen historias de personas que han iniciado en una empresa su carrera laboral y terminado en esa misma empresa, con su jubilación o retiro.

Se asocia una persona sin continuidad laboral a una característica de inestabilidad y hasta a una condición de “candidato problemático”. Si bien no había pruebas respaldatorias de estas conclusiones, era una costumbre no tomar en cuenta para un proceso a aquel candidato que tuviera alta rotación laboral, aún indagando en un historial de relato entre empleo y empleo (referencias laborales), que justificara cada uno de esos “saltos”

Job hopping was no longer the sign of a bad candidate, but a sign of the times — which means job hopping is no longer a justifiable reason in itself to reject a candidate (1)

Sigue pasando hoy en día en Argentina. No así en otros mercados.

Otro condimento asociado a la inestabilidad son los períodos “vacíos de empleo” en el CV. De la mano de las grandes crisis, ha pasado que los candidatos hayan tenido que tomar empleos  no asociados a su carrera profesional ( y muchas veces deciden obviarlos del CV al tratar de retomar rumbo) o bien hayan tenido que probar suerte y aceptado trabajos eventuales.

El trabajo eventual que se acepta para un periodo de tiempo de la carrera laboral, no es signo de inestabilidad. Sino de tomar control de la vida laboral y aceptar la mejor opción al momento, esperando tiempos mejores.

También están los emprendedores. Aquellos candidatos que dejan un trabajo “estable” por un desafío personal emprendedor. Prueban, se “juegan”. Algunos ganan y no vuelven al trabajo estable o siendo dependiente de un empleador, otros pierden la apuesta y vuelven.

En el CV eso se ve reflejado en una línea de tiempo incompleta, cambiante no asociada a la “continuidad”. Pero no necesariamente a la “inestabilidad”.

Las empresas que al encarar una búsqueda de un empleado, consideran radical rechazar a los “Job Hoppers” siguen asociando la característica a la inestabilidad. Cuando si miraran el actual ecosistema de la vida laboral y empresarial, verían que estadísticamente no son un problema. Estaremos en presencia de una falta de interactuación con el mercado de candidatos actual, cerrando innecesariamente puertas a potenciales grandes candidatos.

Estas empresas también están perdiendo de vista, un tema generacional y el impacto de las nuevas generaciones en el mundo laboral

Job hopping is here to stay — especially as Gen Y becomes the primary driver of the American workforce. Millennials have a penchant for shorter tenures. The U.S. Department of Labor found that the median job tenure of workers between 25 and 34 years old is 3.0 years — which is less than a third of the median job tenure of 55-64-year-olds. Job hopping is the reality of the modern workplace. (1)

A nivel personalidad la capacidad de saltar entre empleos con regularidad, puede demostrar que un candidato tiene confianza en sus propias capacidades y no miedo a tomar riesgos. Adaptación, iniciativa, voluntad de aprender.

Esta característica de cambio periódico de empleo, debería asociarse a que esos candidatos tienen más vitalidad y capacidad de adaptación que los candidatos tradicionales que suelen ser mas estáticos y menos proactivos. Los empleadores que siguen cerrados a este tipo de empleado, reducen oportunidades de fortalecer la fuerza de empleo perdiendo de vista a los candidatos mas adaptables.

Los empleadores que se comprometen diseñando un proceso maduro de selección que deje de lado los preconceptos sino que evalúe las razones de los cambios y las potencialidades del candidato en la organización, sumando a las políticas de retención en un mercado competitivo con el de los RRHH en TIC, quizás le traiga resultados inesperados.

 

(1) Artículo fuente: Are Job Hoppers the Problem — or Are Some Employers Behind the Times?

 

Sugerencia de lectura: Job hopping is the new normal