Management – Jóvenes Profesionales

Leyendo una revista sobre la generación Y desde el enfoque de management para jóvenes profesionales, paso en limpio algunos aspectos para sumar a mis posts anteriores sobre el tema.

Este término se refiere a la generación siguiente a la “X”. Hemos consultado muchas fuentes distintas y no existe un consenso universal acerca del período de tiempo que abarca esta generación. Algunos incluyen a la generación nacida desde 1977 en adelante; otros, a los nacidos a partir de 1982. No obstante, este término se popularizó a partir de los últimos años del siglo XX –precisamente, en febrero de 1999–, cuando la revista Business Week publicó como nota principal el efecto de esta generación en el mercado de los Estados Unidos.

El entorno en el cual se criaron, la tecnología a su alcance y los hechos que marcaron el mundo a su alrededor hacen de ésta una generación muy especial y diferenciada de su antecesora (la Generación X, de 1965-1980, aproximadamente), con formas muy distintas de actuar, relacionarse y trabajar. Son justamente esos “abismos generacionales” los que hacen muy difícil la contratación, motivación y retención de esta fuerza de trabajo utilizando los métodos pensados originalmente para las anteriores. Asimismo, los intereses tan distintos y la manera de ver el compromiso laboral crean problemas a la hora de trabajar juntos.

Según un estudio de la CESSI (Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de Argentina), hacia el año 2011, el mercado tendrá una demanda de 25.000 nuevos puestos de trabajo, mientras que el sistema educativo logra formar entre 2500 y 3000 nuevos profesionales por año, lo que deja un déficit promedio aproximado de 2000 puestos de trabajo no cubiertos anuales.

Existe un factor que, habitualmente, no es considerado por no representar un problema inmediato: el compromiso con el trabajo. Esta imprevisión puede afectar el desarrollo futuro y las posibilidades de crecimiento ante cambios bruscos en el mercado. No es extraño que, en la actualidad, los jóvenes cambien de empleo con mucha frecuencia, dejando atrás compromisos pendientes y proyectos inconclusos.

Las primeras características que podemos mencionar de la “Generación Y” son su egocentrismo y su falta de sentido de pertenencia a cualquier grupo u organización.

A diferencia de los modelos tradicionales, el éxito en esta generación es la individualidad, que permite satisfacer los intereses o placeres personales, sobre cualquier otro valor

Por ende, esta generación no está acostumbrada a la presión de las relaciones interpersonales directas, como pueden ser una negociación, una puesta en producción, un cambio de prioridades en los proyectos o cualquier situación
conflictiva del ámbito profesional en informática. Cuando se ven expuestas a
estas situaciones, es muy común que estas personas terminen dejando el trabajo en busca de otro nuevo.

La “Generación Y” es más demandante y conflictiva, laboralmente hablando, dado que el trabajo es sólo un medio para satisfacer sus propias necesidades básicas centradas en el placer y la diversión.

Ahora bien, cuál es el impacto en el mercado laboral

El mercado actual de la Argentina está marcado por factores bien definidos, provocados, en gran medida, por el proceso explicado en el párrafo anterior; el hecho de que las empresas hayan tenido que mejorar los sueldos de su staff como forma de retención actuó como una “espiral ascendente”, que terminó en que éstas llegaran al techo de lo que podían pagar, y contra eso, no hay mucho que se pueda hacer. Esto hace que los perfiles senior y semi senior estén estancados y no tengan grandes posibilidades de cambio. Es más, cuando éstas se presentan, no suelen ser por mejores sueldos, sino por mejores condiciones de trabajo o por algún otro factor. En 2005 la frase característica era “¿cuánto hay?”; hoy en día la pregunta es “¿quién se presenta a la entrevista?”. Esto ocurre debido a que las ofertas de cambio se estudian con mucho detenimiento. Otro factor muy importante en la situación de la industria informática es que hay una gran falta de profesionales calificados para cubrir la demanda del sector. Otro punto clave es que, hoy en día, resulta muy fácil conseguir el primer empleo y no sólo eso, sino que éste suele tener una remuneración mucho mejor de lo que solía ser habitual cuando una persona recién se incorporaba a la vida laboral. Yendo un poco más lejos, los períodos de tiempo para ser considerados como “más seniors” o para que otras empresas ofrezcan mejores sumas por sus servicios son cada vez más cortos; en la actualidad, un desarrollador Java o .NET es considerado “semi senior” antes del año de estar trabajando.

Estas acciones lograron en gran medida reducir la rotación general de la gente de IT, que bajó de 30% en 2005 a 10% en 2006 (y se estima que seguirá la misma tendencia en los próximos años),pero sigue siendo alta entre los más nuevos.

Esto sigue otorgando un gran poder a esta porción de trabajadores sin que tengan una “cultura de la organización” arraigada que les permita manejarlo. Esta situación es muy importante,porque a la hora de evaluar un currículum, los cambios de trabajo muy seguidos en un tiempo muy corto no son bien vistos al demostrar falta de compromiso. El hecho de que las empresas busquen mucho este tipo de perfil responde a la necesidad de formar a sus “futuros seniors” desde el comienzo, al no poder conseguirlos en el mercado.

Expectativas laborales de la Generación “Y”

Un ambiente laboral más atractivo, informal y divertido: Esto se debe a su narcisismo y a su escala de valores, tan diferente de la de generaciones anteriores.

Flexibilidad horaria que permita una adaptación efectiva de la vida personal y laboral: Uno de los motivos por los cuales esta característica se hace muy deseable para esta generación es que los horarios son una de las reglas sociales que identifican a las generaciones anteriores. El hecho de infringir la regla para diferenciarse genera placer de por sí.

Una retribución basada en objetivos, no en horas trabajadas: Esto no se debe a que exista un compromiso con el objetivo, sino, por el contrario, a la necesidad de individualidad, a la necesidad de tener la sensación de autogestión. Esto trae
importantes complicaciones, por ejemplo, al momento de coordinar proyectos y
trabajar en equipo.

Un trato profesional menos jerárquico y más personal: Como esta generación no considera como valor una estructura social establecida, buscan organizaciones más lineales, en las que no existan tantas posiciones jerárquicas y el trato sea más personal. Es en este ambiente donde pueden desarrollar más su potencial. En estructuras de mayor porte, donde esto no es posible, se deberá generar una conciencia de grupo que les brinde contención e identidad propias, manteniendo la sensación de autogestión e independencia

Un objetivo a corto plazo: Como el compromiso a largo plazo no una característica de esta generación, un plan de carrera no es atractivo para sus integrantes. En cambio, necesitan objetivos cortos y alcanzables, junto con un
feedback y aliento contaste. Esto se contrapone con los métodos tradicionales de
evaluación, que suelen ser anuales.

La nota completa aquí ( contiene experiencias en otros países)

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