Verizon Business

He comentado iniciativas de empresas globales en sus casas Argentina. Descripto sus oficinas y el acercamiento al mundo de la provisión de HR especializados en IT para sus proyectos.

Hoy quiero hacerles llegar una idea muy interesante.

Verizon Business, con más de 35.000 empleados a nivel global, 321 oficinas que operan en 75 países del mundo, en seis continentes, abre sus puertas para mostrar a profesionales del mundo IT, su acercamiento a proyectos concretos, desarrollados en Argentina, con implicancia mundial en una estructura globalizada.

Verizon Business – que en Argentina posee también una importante operación de IT con 640 personas y en fuerte plan crecimiento – invita al J2EE Architecture Talk en sus oficinas de Buenos Aires.

Los interesados en asistir no dejen de solicitarme más información, les haré llegar la invitación.

Luego del evento, les haré llegar también mas datos.

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Globant

Siguiendo con el acercamiento de las empresas a la calidad de los recursos humanos especializados en IT y los nuevos paradigmas sobre este tema, tomo nota del artículo que publica el diario La Nación, titulado “Uno de los creadores de la empresa de desarrollo y mantenimiento de software dijo que en esta industria “el talento argentino es un plus”

La nota hace referencia a una entrevista con Guibert Eglebienne, CTO de Globant y uno de los socios fundadores – junto a Martín Migoya, Martín Umaran y Néstor Nocetti– donde comentó que la Argentina tiene potencial para ser líder en esta industria, que el secreto del éxito de su firma está en haber apuntado a los mercados correctos, ser rápidos en responder a sus clientes y en la proactividad propia de los argentinos.

La compañía tiene sedes en Buenos Aires, La Plata, Tandil, Santiago de Chile, Ciudad de México, Boston, Dallas, Palo Alto, Phoenix y Londres y algunos de sus clientes son Google, Coca Cola, GAP, EMC, AOL, Dell, Sky, Sun Microsystems, Travelocity, Renault, Lastminute.com.

-¿Alguna otra característica que los hace diferentes al resto?

-Apuntamos al mercado correcto, lo que nos obligó a ser ultracompetitivos [no tanto en precio, sino en calidad], creamos una cultura única de una compañía donde a la gente le gustara trabajar, donde pudiera desarrollarse y estar expuestos a muchos proyectos, que es lo que te da en definitiva la riqueza. Yo creo que la gran ventaja es el capital humano y las oportunidades que logramos de nuestros clientes.

-¿Cuáles de los servicios que ustedes ofrecen funcionan mejor?

-Dentro de lo que hacemos, logramos liderazgo en varias áreas, como
redes sociales, videojuegos, media y video, viajes, que son segmentos en los que trabajamos muchísimo, muy dinámicos, en los que nuestros clientes valoran mucho trabajar con una compañía basada en un ADN argentino. El talento de su gente es un plus para la Argentina.


Capgemini

¿Por qué ultimamente hablamos de las oficinas de las empresas? Relacionado quizás con el mundo laboral de la mano de la generación Y los medios suelen publicar notas describiendo las novedosas oficinas de las empresas del mundo IT. He escrito en este blog sobre las de Google

Canal-Ar, publica una nota online de titulo ¿Cómo son las oficinas de Capgemini en Argentina? pasando cuenta de una entrevista con Jorge Ader, director general de la empresa francesa – consultora especializada en outsourcing de tecnologías de la información- que cumple un año en Argentina. Paso lista de algunos segmentos que me interesaron

ya tiene dos edificios en funcionamiento y aproximadamente 400 desarrolladores de software trabajando para proyectos internacionales.

El principal centro de producción de Capgemini está en la India, y la estrategia de la empresa fue desarrollar otros en Europa y América Latina para atender a sus clientes en distintos idiomas y rangos horarios. Luego de instalar un centro en Oviedo, España, decidió comenzar otro en Argentina y plantear su estrategia en la

– Habrá sido muy difícil encontrar recursos humanos…-

Pensaba que nos iba a costar mucho más, pero fue más fácil de lo que pensábamos. El primer entrenamiento que se hizo fue el 1 de septiembre del año pasado y se empezó en el centro de Martínez, que tiene 1.200 m2 (en Belgrano la empresa posee 4.000 m2). Vimos que la zona Norte tenía un gran atractivo para tomar rápidamente gente. Había muchas personas que elegían su trabajo por su lugar de residencia o por donde estudiaba, por eso empezamos a
tomar gente que vivía y/o estudiaba en zona Norte. Nos fue muy bien con esta estrategia.

– ¿Cuánta gente trabaja hoy en la sede de Martínez?-

100 en Martínez y 300 en Capital Federal. En Martínez llegamos a ese tope de personal por una cuestión de volumen más que nada. Después vinimos a activar Capital Federal, que también creció rápidamente.

-¿Cuál es tu visión acerca de las posibilidades que tiene la Argentina de continuar creciendo en el desarrollo off shore?-

Creo que hay futuro, más allá de la política en materia microeconómica del Gobierno. A medida que los salarios crezcan y el dólar se quede vamos a ser cada vez menos competitivos, eso es una realidad para todos. Suponiendo que la microeconomía los acompañe, esto seguirá creciendo hasta cierto límite: nos somos India y no vamos a ser India, porque no producimos la misma cantidad de ingenieros o técnicos, no tenemos la población que tiene la India. Vamos a poder dar hasta
cierto punto, pero todavía creo que hay espacio.

Las fotos,las ven en la nota .

HR en empresas de tecnología

María Eugenia Córdova Gerente de Gestión del Talento del Grupo Telecom y Vicepresidente de ADRHA, Asociación de RRHH de la Argentina escribió una interesante nota titulada “Gestionando personas en empresas de tecnología” para MateriaBIZ, presentando un copete que me atrajo hacia la lectura “Las compañías tecnológicas operan en un mercado dinámico de alta rotación laboral. Veamos algunas pautas para gestionar su talento…

Algunos aspectos de la nota para comentar

Cuando pensamos en la gestión de personas en empresas tecnológicas, inmediatamente visualizamos las complejidades específicas del negocio: actualizaciones técnicas y adquisición de herramientas para seguir el ritmo de este mercado particularmente dinámico.

Los equipos de trabajo en empresas tecnológicas suelen exhibir ciertas
características específicas, resultado de las necesidades del negocio.

En ocasiones, se trata de equipos virtuales con integrantes de distintas nacionalidades que colaboran en la prestación de servicios globales.

Así, el líder de proyectos en compañías tecnológicas debe desarrollar habilidades “adaptativas”, ser consciente de que las respuestas no siempre están en el repertorio de soluciones y que constantemente es necesario aprender nuevos comportamientos y valores.

Así, el líder de estos equipos debe:

1) Estimular la sinergia y el trabajo en equipo, demostrando pasión por los desafíos
2) Generar significados que unifiquen y, al mismo tiempo, ser el primero en estar dispuesto a cuestionarlos
3) Aceptar que no posee todas las respuestas y decir: “no sé, vamos a
averiguarlo juntos”
4) Ser un ejemplo de intrapreneurship, creatividad e intuición
5) Aprender a liderar en contextos virtuales y a ejercer su conducción en forma remota
6) Crear oportunidades para la autogestión, para generar otros
liderazgos
7) Desarrollar habilidades de comunicación oral y escrita, para garantizar la comprensión del mensaje y la interacción constructiva en un contexto de diversidad
8) Asumir riesgos, proponer proyectos alternativos y transversales, que
involucran el desafío de ponerse de acuerdo con otros equipos o clientes
9) Ser especialista y, al mismo tiempo, generalista
10) Ser capaz de gestionar conflictos y manejar gente difícil (sin
pretender cambiarla)La creación de un entorno colaborativo en un ambiente de alta rotación

Los trabajadores tecnológicos son muy demandados y constantemente reciben ofertas del mercado.Este es un dato que ni siquiera las mejores políticas de retención podrán modificar.

En este marco, la clave consiste en implementar estrategias que minimicen los riesgos de la rotación.

En definitiva, la gestión del talento en empresas tecnológicas enfrenta el desafío de la construcción de un espacio colaborativo en un contexto de equipos de trabajo complejos y de alta rotación.

La principal condición de posibilidad para generar un entorno colaborativo es que ese espacio sea facilitado y propiciado por una figura que lo sostenga, un verdadero líder que asuma el desafío de gestionar grupos humanos con características particulares, y los convierta en equipos de alto rendimiento


Retención, liderazgo, hunting, compartir conocimiento, colaboración, globalización, objetivos y dinamismo. Bastante planteadas últimamente, con diferentes notas y charlas en todos los ámbitos, es bueno que el mercado laboral en IT se discuta, se ponga en consideración.

Generación "Y" y el mercado laboral

Mucho he escuchado en este tiempo sobre la generación “Y”- los nacidos entre 1978 y 1989. Mucho he leído sobre la manera de acercarse al mundo laboral de esta generación. Comparto información al respecto


Como resumen, podríamos tomar un artículo de la revista C&D (Conocimiento y Dirección)

Los jóvenes “Y” son más independientes, individualistas y ambiciosos que generaciones anteriores. Tal es así que para los babyboomers
y los
“X” era importante defender sus ideales hasta el final, y lo importante para ellos era el grupo, no el individuo. Sin embargo, para los “Y” los ideales no son importantes, ellos son más individualistas. Como no aceptan ni se conforman con ningún trabajo, tienen un techo muy alto en términos laborales. Es común verlos desmotivados o frustrados, en tanto la vida corporativa no les ofrezca el marco de satisfacción que desean.Mientras la Generación “X”, compuesta por los
primeros licenciados a los que se les exigía algo más que una carrera para conseguir trabajo, se distingue por adaptarse mejor a los cánones que impone la sociedad y se ajusta a las reglas de juego de sus padres, los “Baby Boomers”; la Generación “Y” es decidida, enérgica y confiada, y con mayor deseo de participación. Y más aún, desarrolló más el lado derecho de su cerebro, aquel que se concentra más en lo creativo. Es preciso motivarlos, hacerlos sentir determinantes a la hora de conseguir resultados productivos

También el mismo artículo plantea qué es lo que finalmente buscan en el mundo laboral las personas pertenecientes a esta generación, dado que se nota un “gap” entre la generación de “responsables, líderes, jefes” y estos “chicos Y” como fuerza laboral.

  • Ambiente laboral informal.
  • Flexibilidad horaria, para alcanzar un real balance entre vida personal y vida laboral (lifework balance).
  • Contraprestación que tenga como marco los objetivos, y no el horario de trabajo.
  • Trato profesional más horizontal y menos jerárquico.
  • Como no planifican su vida a largo plazo con ninguna empresa, desean una compensación a corto plazo.

En una nota del diario La Nación (reciente) “Generación Y vs. generación Tango” claramente enuncia que “Negociar con los jóvenes requiere habilidades especiales” y ahí el “gap” que el mundo laboral está sufriendo.

En los últimos años, el manejo o gobierno de esta nueva Generación Y se convirtió en un dolor de cabeza para las empresas. Alta deserción luego de unos meses de trabajar en una compañía, interrupciones en la carrera profesional por viajes y experiencias, alta rotación, dificultad para retener talentos, son consultas frecuentes para los especialistas en el manejo de talento. Korn/Ferry International sostiene que una solución para el problema con la Generación Y pasa por el compromiso.

¿Qué genera el compromiso?

Estudios indican que los factores emocionales en esta generación pesan cuatro veces más que otros motivos, y están comandados por:
1. La relación con el jefe.
2. La evaluación de desempeño de la marca.
3. La remuneración.

Las empresas que tienen a sus empleados comprometidos cuentan con las siguientes ventajas: 20% en la mejora de desempeño de sus empleados y 87% menos porcentaje de renuncia.

Lo que más atrae a los jóvenes, según fuentes de Korn/Ferry International, son las oportunidades de carrera y los proyectos. En esto, los jefes o managers juegan un rol decisivo. Después les interesa la ética y la responsabilidad ambiental de las empresas.

Si tomamos Facebook,MSN, mensajes de texto como algunos factores que describen la generación, todos ligados a la tecnología, ¿ cuánto se potencia el “gap” cuando pensamos a la generación “Y” en el mercado laboral del mundo IT ?

Estudio de Competitividad IT 2008

Según la nota escrita por Mercedes García Bartelt para el diario La Nación, “La Argentina perdió competitividad en las tecnologías de la información“.

Refiere a datos del Estudio de Competitividad IT 2008, realizado por la Unidad de Inteligencia de The Economist con el patrocinio de Business Software Alliance (BSA). Algunos datos, a continuación

La Argentina cayó del puesto 45° al 46° en el ranking de competitividad de la industria de tecnologías de la información (IT) y si no logra mejorar el ambiente de negocios, el marco legal y el entorno para la investigación, no recibirá “inversiones locales ni extranjeras”.

En América latina, el listado lo encabezó Chile (30°) y detrás se ubicaron Brasil (43°), México (44°), la Argentina y Venezuela (51°).

Los técnicos del informe analizan seis variables: ambiente general de negocios, infraestructura (conexiones a banda ancha, uso de PC), capital humano, entorno legal, entorno para la investigación y el desarrollo (regulación de patentes, entre otras) y el apoyo estatal a las industrias del sector IT.

“La Argentina mostró pésimos resultados en ambiente de negocios, en marco legal y en condiciones para investigación. En las otras reveló índices mediocres y sólo logró superar al promedio regional en la calidad de los recursos humanos”, describió Martín Carranza Torres, vocero y representante legal de BSA Argentina.

“Hay respaldo, pero centrado en la cuestión impositiva, y con eso hay que tener cuidado para no pecar de ultraproteccionista”, afirmó. Esto lo advierten los técnicos de The Economist , que entre sus conclusiones subrayan que “los países deben dejar que actúen las leyes del mercado, porque si no terminan ahuyentando las inversiones, como le ocurrió a Francia”.

El informe evalúa y compara los entornos de la industria de tecnologías de la información de 66 países para determinar si propician la competitividad del sector.

Alternativa al contratar gente IT, funcionaría?

Visitando blogs amigos, encontré este post, cuyo autor me ha permitido postearla en el marco de lo que a “falta de recursos humanos de IT” vengo analizando.

El blog es nmiyasato.blogspot.com y el post tiene como título Una buena forma de conseguir “gente”

Textualmente plantea

Estaba pensando que, dado que en el mercado IT argentino hay prácticamente pleno empleo y hay escasez de programadores, una buena (pero muy buena) manera de conseguir gente es proponerle al felíz programador la posibilidad de laburar solamente 4 días de la semana. Obviamente en vez de pagarle, digamos, $100 en mano, se le pague $85 (igual el tema de la plata siempre se puede charlar). Obviamente se pueden poner condiciones para que nadie salga perdiendo pero digo… que todos mis findes sean largos… eso me gusta 😀


Al leerlo cuestioné al autor del post, sobre la factibilidad de esta propuesta en las empresas de varios niveles ( desde pymes a las que cuesta escalón a escalón conseguir gente para sus proyectos, en diaria lucha contra ofertas de multinacionales, que del otro extremo del camino, tampoco están pudiendo cubrir los puestos que necesitan para sus propios proyectos). Planteé también que beneficio es para un programador ( por ejemplo) no ir a trabajar un día, descontando un dia de trabajo semanal a su salario.

Me gustaría escuchar opiniones