Nómades digitales | El futuro del trabajo

El nomadismo digital se considera un proceso socioeconómico y laboral nacido en el siglo XXI. Un nómada digital es la persona que usa tecnología para trabajar, y que lo hace en constante movimiento, sin necesidad de estar siempre en una oficina o cumpliendo horarios. El término nómada del conocimiento, viene del neologismo inglés knowmad, que combina las palabras know (conocer, saber) y nomad (nómada), y que da cuenta del perfil del sujeto capaz de ser un nómada digital. Por su aporte al mundo del conocimiento y la innovación este concepto empieza a escucharse en ámbitos empresariales dado que refiere a las competencias que deberá tener un trabajador en el contexto actual y futuro.

La definición fue creada en el año 2011 por el experto en mercado laboral John Moravec, fundador de Education Futures, para definir a los trabajadores nómadas del conocimiento y de la innovación. Knowmad hace referencia a un nuevo perfil de profesional que ha de ser principalmente innovador, imaginativo, creativo, capaz de trabajar en colaboración con casi cualquier persona, en cualquier momento y lugar. Un knowmad es valorado por su conocimiento personal, lo que le proporciona una ventaja competitiva con respecto a otros trabajadores menos adaptados al entorno. Además debe ser autodidacta en esta sociedad 2.0 nutriéndose y aprovechando el potencial del conocimiento proveniente de internet y de las nuevas tecnologías, principalmente digitales.

Cuando Moravec hace referencia a los profesionales en modalidad nómada, también refiere a la manera en que dichas personas se capacitan, adoptan competencias y conocimiento acorde a los empleos del futuro, están en constante capacitación. Hablamos de personas que desarrollan su carrera profesional en áreas como el periodismo, la programación de sistemas, diseño web, diseño gráfico, traducción. Todas aquellas que pueden desempeñar desde una notebook con una buena conexión a Internet.

Actualmente varias empresas tienen un buen % de su staff trabajando de manera deslocalizada ( desde ciudades donde las empresas ni siquiera tienen una oficina). Sumado a que a veces, el 100% de sus clientes también se encuentra fuera de las ciudades — y países — donde se encuentras alocadas. No podría esperarse menos de los profesionales que desarrollan dichas tareas. En algunos casos (especialmente aquellas que desarrollan servicios en torno a la tecnología) es factible hasta un 100% de su planta estable, trabajando de esa manera.

De manera multigeneracional, los knowmads buscan la libertad que la conectividad les da, para no depender de un lugar para desempeñar su tarea diaria. A la vez, es posible que no la entienda como un “trabajo”, elige lo que le gusta hacer y lo lleva adelante como parte de su vida.

Al contrario que el millenial (nacido entre 1981 y 1995), el knowmad no tiene edad, cualquier persona está capacitada para tener mentalidad nómada.

Las empresas no pueden perder a los mejores talentos, por no amoldarse con esta situación.

Según algunos expertos el 45% de la fuerza laboral en 2020 estará formada por knowmads y las empresas y la legislación laboral en los diferentes países tendrán que adaptarse para darles cabida y cobertura.

¿Cómo los buscamos? ¿Cómo los atraemos hacia nuestros proyectos? ¿Cómo nos amoldamos a esa realidad?

En la lucha por la incorporación y retención de talento innovador se han desarrollado programas para atraer a los mejores profesionales en la industria de la tecnología e innovación digital dado que dichas personas muchas veces han optado por una movilidad continua como modo de vida. Para adaptarse, hay que adaptar las políticas de gestión de RRHH pero también la gestión de equipos, tiempos, y ofertas. La oferta laboral paquetizada ya no será valorada. Las diferencias horarias, el estar en diferentes usos horarios en tanto avanzan las semanas, son desafíos. Las organizaciones lo lograrán si re-diseñan su estrategia ( también) de una manera innovadora, imaginativa, y creativa. Siempre teniendo el ojo sobre lo normativo y legal.

Las ciudades son anfitrionas de los nómades digitales

Las ciudades tienen la gran oportunidad de atraer este tipo de talento a sus territorios. Deberán ofrecerles Internet inalámbrico (preferentemente gratuito), tarifas accesibles de alojamiento, lugar apto para el trabajo (fuera de su alojamiento preferentemente, rodeado de pares), atracciones locales de fácil acceso para congeniar las horas donde no se trabaja con el placer, conectividad ( aérea, terrestre, etc) y una buena oferta diseñada para ellos.

El sitio https://nomadlist.com/ presenta una lista de mas de 1200 ciudades alrededor del mundo, de las cuales analizan casi 100.000 datos provistos por los mismos usuarios, que permiten obtener una calificación de la ciudad, para el modo de vida del nómade digital.

La era Co

Raquel Roca, periodista, consultora digital y autora del libro “#Knowmads Los trabajadores del futuro” afirma que

El #knowmad es un profesional generoso: sabe que cooperar es más eficaz que competir

Fuente: https://twitter.com/@Raquelroca

En su presentación en un evento reciente, ella refiere a la era del Knowmad como la “era Co”, haciendo hincapié en la comunidad, la economía colaborativa que este tipo de profesionales deslocalizados buscarán tanto en la empresa que los contrate, como en la ciudad que visiten.

Flexibilidad, Colaboración, Agilidad, Transparencia, Humanidad, trabajo en Red.

Conceptos como Coworking, CoLiving, Red comienzan a tomar un protagonismo que el viajero ya nos reclama como sociedad.

En ciudades turísticas del mundo (desde las grandes ciudades a las aldeas de montaña) los nómades ya llegaron, y en este mismo momento están buscando un lugar donde sentarse con su notebook, a trabajar mientras ya planean una excursión cercana, que les permitirá conocer la belleza de esa ciudad.

Nuestro desafío es … recibirlos y brindarles el entorno necesario para ello.

Mercado #TIC en Argentina

OPSSI de CESSI

Como cada seis meses, participo de la encuesta que lleva adelante el Observatorio Permanente de la Industria del Software y Servicios Informáticos (OPSSI), a cargo de CESSI

En mayo de 2017, OPSSI emitió el Reporte anual del sector de software y servicios informáticos de la República Argentina que puede accederse online en este link.

De ese informe destaco algunas notas

El empleo, la variable de mayor sustento para entender el crecimiento del sector y su potencialidad, casi se ha duplicado en los últimos 10 años (aumento del 96,5% entre 2006 y 2016), a una tasa anual promedio del 7,1 %.

los salarios y otros gastos asociados al personal representan el 73% de los costos de las empresas, considerando tanto recursos humanos directos como indirectos.

Los desarrolladores y los analistas funcionales son los dos perfiles más demandados por las empresas, y también difíciles de cubrir; aunque la mayor dificultad sigue estando en la incorporación de arquitectos de soluciones.

En el Informe de Niveles Salariales y demanda de Perfiles en las empresas de software y servicios informáticos de septiembre de 2017 ( con información recopilada a julio del mismo año), destaca la dificultad de las empresas en cubrir puestos ( sigue siendo el desarrollador el mas requerido a la vez que el mas difícil de cubrir), empezando a aparecer nuevos roles que hoy no tienen el mismo impacto pero que lo tendrán con el correr de los meses. Roles menos demandados, que son muy difíciles de cubrir dada la no disponibilidad de mercado

Demanda de perfiles y dificultad en cubrir puestos. Fuente : OPSSI

En el informe se relevan salarios de 14 perfiles y para ellos, el salario bruto promedio es de $32.607 con la siguiente evolución respecto a los últimos tres informes emitidos

Salario bruto promedio. Fuente : OPSSI

OPSSI destaca y describe diferencias entre los valores obtenidos en CABA/GBA y el resto del país. En ese marco pueden darse variaciones en los promedios, asi como en las expectativas de generación de empleo en dichas zonas

Talentismo

En 2014 escribí esta nota sobre Talentismo. La comparto por este medio para reflexionar sobre la gestión estratégica de Recursos Humanos, refiriéndonos al planeamiento estratégico de la fuerza de trabajo de una organización

 

 

Klaus Scwab, fundador y presidente ejecutivo del Word Economic Forum (WEF) dio el puntapié inicial y el marco para un tema más que interesante “Talentismo es el nuevo capitalismo”. Podemos leer las interesantes palabras de Klaus Scwab aquí. Traduzco las secciones que me parecieron muy interesantes

“La próxima década se caracterizará por una revolución tecnológica poco comparable a cualquiera que hayamos experimentado antes. Internet ha cambiado el mundo en menos de 20 años, y ahora estamos al borde de un sinnúmero de nuevos avances tecnológicos, en campos tan diversos como la robótica, la conectividad digital, la genética, la nanotecnología y la impresión 3d. De todos los investigadores, científicos e ingenieros que han vivido en el planeta, más de la mitad de ellos se encuentran activos, con significativamente mejores oportunidades para establecer contactos y una base de conocimientos más amplia que antes. Hay una inmensa fuerza en el trabajo, conduciendo innovaciones a un ritmo acelerado rápidamente. Nuevas tecnologías y procesos profundamente cambiarán el mundo y revolucionar las estructuras existentes de la competencia. Ningún país y ningún sector será capaz de evitar la presión de transformar y transformarse. … estoy convencido de que en el futuro ya no podremos distinguir entre naciones en desarrollo y los países industrializados, sino más bien entre las economías pobre-innovación o rica-innovación. El factor determinante para el bienestar de la economía ya no es la adquisición de capital, sino más bien el acceso a talento. El mundo está nadando en capital, sin embargo, los expertos son escasos; el “talentismo” está reemplazando al capitalismo. Es un mundo nuevo.…en un futuro en el que todos los habitantes del mundo tiene acceso al conocimiento y la educación, gracias a internet y el e-learning, cada ciudadano suizo tendrá 1.000 competidores, todos luchando por el mismo nivel de vida. Klaus Scwab

En resumen diríamos que hoy las empresas necesitan incorporar talento a sus procesos, en mayor proporción de lo que necesitan incorporar capital. Claramente esta postura predice “el fin de una era”. La era del capitalismo.

En el Anuario de los Recursos Humanos de la revista Mercado publicado en Abril de 2014, Zoltan Rosenfeld (coordinador general de dicho Anuario) refiere a una investigación llevada a cabo por Mercer y el WEF impulsada en la cambiante visión planteada por Klaus Scwab.

La investigación tomó como base las respuestas de ejecutivos del área de Recursos Humanos de casi 1300 organizaciones (incluyendo organizaciones gubernamentales y ONG representantes de una amplia variedad de actividades económicas) de 65 países alrededor del mundo. Dichas organizaciones con un capital humano de entre 1.000 a 10.000 empleados. La investigación de Mercer y el WEF reconoce como hallazgo la creciente importancia del talento en impulsar el éxito.

Rosenfeld plantea “el planeamiento estratégico de la fuerza de trabajo” como “un proceso sistemático que consiste en proyectar la fuera de trabajo futura de la organización y determinar prácticas y políticas efectivas para cerrar las brechas que permitan alcanzar las necesidades futuras de la fuerza de trabajo”. Identifica también los mercados de trabajo interno y externos para lograrla.
Al reconocer aceleradores en dicha estrategia, enumera en primer lugar la educación identificando la brecha entre el talento generado por instituciones educativas y el requerido por el mercado laboral actual especialmente en las llamadas “ciencias duras” como la ingeniería, informática y matemática. Hoy muchas empresas toman mano de acciones de acercamiento o asociatividad en un modelo “ganar-ganar” con instituciones educativas, ONGs o bien generando “semilleros” propios para paliar esta situación de falta de adecuación de currícula al mercado laboral.

Esta asociatividad logra acercamiento, optimiza esfuerzos y genera trabajo continuo alineando contenidos y experiencias.

 

 

Pensar en una gestión del talento sin tomar en cuenta aspectos como la educación necesaria para los procesos laborales actuales, sumando los componentes de bienestar que la generación actual busca al evaluar un empleo así como diseñar, implementar e impulsar como política interna una adecuada gestión de plan de carrera para cada empleado, sería una estrategia sin futuro.

Los que hace tiempo nos planteamos la necesidad de planificar estratégicamente planes de carrera individuales dentro de una organización, alineándolos a procesos de visión a largo plazo, fortaleciendo una currícula educativa formal vetusta y en muchos casos demostrando desinterés por la brecha educación-empleo, reconocemos en este planteo un resumen de lo que veíamos venir.

  • Que se diga que hay dificultad para incorporar Talento no es “pleno empleo” sino que la demanda tiende a ser más específica.
  • Cuando hablamos de que son las compañías las que buscan al talento y no las personas las que buscan las “mejores empresas para trabajar” identificándolas por “tamaño o antigüedad” no estamos diciendo que el talento es propio de los genios.
  • El talento es conocimiento actualizado. El talento es que nos enseñen a utilizar herramientas modernas, actualizadas, innovadoras y que (además) nos inviten a seguir investigando, conociendo e innovando.
  •  Y si eso no nos lo provee un marco educativo formal, lo buscaremos en otros lados, y especialmente en la organización con la que trabajamos.

Las inversiones, deben alinearse a estos cuatro últimos aspectos.


 Ese es el cambio de paradigma

Les dejo el acceso al artículo completo


Open Candidates Feature

¿Estás usando LinkedIN para la búsqueda de empleo? En ese caso, es posible setear tu condición de “Candidato abierto a recibir ofertas laborales” o lo que la red identifica como “Intereses de empleo”

LinkedIn está probando una nueva funcionalidad de empleos para miembros. Ahora puedes compartir tus objetivos profesionales con técnicos de selección que pueden tener oportunidades laborales que coinciden con tus intereses y experiencia.Si decides compartir tus objetivos profesionales, los usuarios de LinkedIn Recruiter podrán encontrarte basándose en vuestros intereses profesionales compartidos cuando estén buscando perfiles.

Como cada vez que seteamos alguna configuración en una red social, tenemos que tener en cuenta el impacto y la especialmente aspectos de privacidad

Dejo algunos tips

  • La opción activa y configura en este link https://www.linkedin.com/jobs/career-interests/ 
  • “Solo los técnicos de selección que utilizan el producto de LinkedIn Recruiter tendrán acceso a tus preferencias y a tu información de intereses profesionales. No se añadirán a tu perfil de LinkedIn.com.”
  • LinkedIn indica que hace todos los esfuerzos necesarios para que esta información no llegue a tu actual empleador. Se basa en información brindada en tu perfil, de manera que cobra importancia haber seteado que se trabaja para la compañía X o para una “importante empresa del sector”
  • Toda la información en detalle, LinkedIn la provee en este link 
  • El mismo link que activa, desactiva la opción
LinkedIn Open Candidates Feature

¿Estrategia o solamente salarios y demanda?

Como cada año escribo un post al recibir el Informe de niveles Salariales y Demanda de CESSI. El año pasado escribí “Demanda y Rotación”.

Alguna información del informe actual ( cita textual)

La escasez de recursos calificados y la alta demanda se manifiestan claramente en la alta tasa de rotación del personal en el sector: las empresas rotaron casi un cuarto de sus trabajadores (23,3%) durante 2016.

En promedio, las empresas esperan una actualización salarial del 24,6% en 2017.- La amplia mayoría de las empresas del sector, el 62%, actualizarán los salarios dos veces en 2017. Son pocas, un 23%, las que realizarán una sola actualización, como es tradicional en otros sectores.

…podemos indicar que para el sector de Software y Servicios Informáticos el salario bruto promedio a enero de 2017 fue de $28.330.-

El Desarrollador de Aplicaciones es por amplio margen el perfil más requerido en el sector (el 80% de las empresas buscaron ocupar esta posición) y también uno de los que más dificultades presenta para ser cubierto (el 69% de las empresas demandantes manifestó alta dificultad o no pudo cubrirlo). Por su parte, el Arquitecto de Soluciones es un perfil poco demandado (por un 31% de las empresas), pero también muy difícil de cubrir (un 74% de las empresas demandantes tuvo dificultades). Un comportamiento similar pero más acentuado aún -baja demanda (11%) pero alta dificultad para cubrirlo (50%)- presenta el responsable de I+D+i para el semestre.

Este informe ( a diferencia de los anteriores) no enriquece información sobre beneficios de mercado, o acciones para palear la alta demanda insatisfecha de RRHH especializado. Hablar solamente de salario promedio nivela en una sola variable la comparación, dejando de lado otros beneficios que impactan en el bolsillo del empleado ( como que el empleador se haga cargo de la empresa de medicina prepaga para la familia, un costo que no baja de $ 5000 neto en casi ningún caso). 350-157-opssi_encuestaAdemás, como las empresas que participan ( 149, que emplean aproximadamente 15.000 personas y sobre ellas manifiestan datos), exponen voluntariamente la información en una encuesta online, hay algunas diferencias de conceptos. Por ejemplo lo que CESSI entiende por un perfil y lo que cada empresa emplea para cubrirlo.

Cada vez que recibo estos informes trato de encontrar la novedad, la estrategia, pero no suele pasar. Es tan grande la guerra por el RRHH en este área que no está nomenclada ni estadarizada ( si justo este área ) que lo único que importa es saber cuánto se está pagando, para saber si estoy pagando bien o mis empleados lo único que hacen es recibir ofertas todo el día y las están considerando.

El empleado de este área siempre recibe ofertas para que se cambie de empresa. Todo el tiempo, todos los días por todo medio. La retención no es el salario y los beneficios.

Así como en el post anterior expuse que acercar la curricula de instituciones educativas a roles requeridos por el mercado es bueno, me parece oportuno destacar que un gran desafío de las áreas de RR.HH. de las empresas de IT ( no tanto de las empresas de otras industrias que tienen un — muy desarrollado o no — departamento de sistemas) es alinear políticas, acciones y estrategias a las demandas del sector y de los empleados.

Muchas veces un área de RR.HH. que no logra adecuar políticas generalistas a un sector con particularidades, juega en contra de los objetivos de atracción y especialmente retención.

Estamos en una industria que demanda creatividad constante, políticas y acciones.

Los profesionales que entrevisto piden “planes de carrera” . Y ellos no entienden que un plan de carrera es medirlo periódicamente y tratar de compensar lo que falta para un objetivo de carrera, sino que quieren capacitaciones. Demandan que el empleador los capacite y si es posible los certifique en competencias de mercado. Quieren trabajar desde la casa, todo el tiempo. Sin ser medidos. Y atrás las empresas que mientras piensan en salarios, no tienen muy en claro como controlar al empleado, a nivel seguridad, rendimiento.

“La profunda transformación digital que está ocurriendo en la economía junto a la expectativa de crecimiento de los empresarios del sector proyectan la creación de más de 12.900 nuevos empleos en la industria del software para 2017”, expresó Aníbal Carmona, Presidente de la Cámara. El directivo agregó que “con esto buscamos mostrar las grandes oportunidades que tiene nuestra industria para que más jóvenes y profesionales que se interesen por la informática, ya que nuestras cifras al tercer trimestre de 2016 arrojan que más de 4.000 puestos quedaron sin cubrir, por no contar con los recursos humanos calificados”.

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Fuente Informe “Niveles salariales y demanda de perfiles en las empresas de software y Servicios informáticos de la República Argentina” de CESSI

“El presente documento presenta los niveles salariales y demanda de 21 perfiles e información de RR.HH. del sector SSI a enero de 2017. Los datos son el resultado del relevamiento llevado a cabo entre el 9 de febrero y el 10 de marzo de 2016. La investigación forma parte del programa de trabajo del OPSSI, Observatorio Permanente de la Industria del Software y Servicios Informáticos de la República, iniciativa de la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de la República Argentina — CESSI (http://www.cessi.org.ar/)”

Recursos Humanos o Relaciones Humanas

En este artículo, The Intangible Things Employees Want from EmployersAnne Bahr Thompson (“Brand anthropologist & cultural observer”), presenta resultados y análisis de su investigación sobre cómo las diferencias culturales afectan las relaciones de las personas con las marcas y ha demostrado que fomentar las relaciones fieles de los empleados hoy no es diferente de cultivar clientes leales. Presenta el modelo ” me-to-we continuum ” 

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Si bien indica que pocas empresas se destacan en los cinco puntos del modelo, las mejores compañías se mueven a lo largo del amplio espectro del mismo.

“Ya no es suficiente simplemente satisfacer las necesidades y deseos individuales de los empleados – las empresas también deben actuar de manera más amplia, abogando y trabajando en los problemas del mundo que preocupan a los empleados”

A continuación detalla qué pueden hacer las empresas y como tomar acción a lo largo de dicho espectro ( orientando las acciones hacia lo que las diferentes generaciones -Baby Boomers, Gen Xers y Millennials- están buscando de su empleador)

Si bien en el link pueden ver el articulo completo, copio textual dichas recomendaciones, en caso el mismo sea removido

 

1. Trust—Don’t let me down. Baby Boomers, Gen Xers and Millennials first and foremost want to work for a company they trust, one that lives up to its promises and delivers value to them individually (the “me” proposition). For participants in CultureQ research, fair salary and benefits are the basis of trust in the workplace, and the starting point for any company looking to create a better employer-employee relationship. Policies that ensure people get regular acknowledgement and praise for a job well done are also critical to promoting a more trusting, positive, healthy, relaxed and less-stressed work environment—for all generations.

2. Enrichment—Enhance daily life. Work-life balance (increasingly recognized as simply “life balance” in our 24/7 technology driven environment) rated high across all employee groups, but different cohorts want different things (the “mine” proposition on the continuum above). Baby Boomers look for recognition of their individual strengths and skills, and accountability that fosters pride in a job well done. Gen Xers seek friendly employers that help them to achieve their goals by simplifying their personal chores and making routine tasks easier to accomplish. Millennials yearn for employers that focus on their personal development and well-being: supportive managers, not faceless bosses; rewards for good ideas; egalitarian organizational structures; fully funded professional and personal development programs; and project assignments that vary their work experience.

3. Responsibility—Behave fairly. All people expect their employers to treat others fairly, behave ethically and be proactive in their business practices—toward their employees, suppliers, business partners and other stakeholders (the “our” proposition). This doesn’t mean you have to have a perfect brand reputation. Indeed, Baby Boomers, Gen Xers and Millennials all respect and become fans of businesses that exhibit human traits and are honest about their shortcomings, providing you have not been duplicitous and are making a concerted effort to improve.

4. Community—Connect me. The company we work for is a badge of sorts, signifying who we are and what we’re about to our family, friends and people we meet in general. A sense of “belonging” and working in a culture that mirrors our values has always strengthened employee engagement (the “us” proposition). While Baby Boomers seek to work alongside teammates and Gen Xers look to form friendships with coworkers, Millennials aspire to spend time—physically and virtually—in a cohesive, supportive and enriching environment. They endeavor to connect with friends who share their values and interests, not just career stages, job functions or organizational departments.

5. Contribution—Make me bigger than I am. People want to work for companies that contribute to the communities they care about and help to fix society’s worries, provided that they do not do so with overtly political intentions. They yearn for their employers to advocate on their behalf and focus on the issues that matter most to them. In the absence of trusting government to solve their personal problems and society’s challenges, Baby Boomers, Gen Xers and Millennials all look to the companies they work for in same way they look to the brands they buy—to help them achieve their ideals.

Instead of developing one-off social responsibility initiatives or even cause marketing campaigns for employees, consider how you can support a sense of shared responsibility (the “we” proposition) across the business and thereby engage employees in more meaning.

Treating employees as customers is not a new idea. However, the difference between human resources and human relationships is significant. Supporting employees across the me-to-we continuum encourages more holistic relationships between employees and employers. It enables employees to achieve their full potential based on mutual understanding, mutual respect, mutual reliance and mutual benefit thereby cultivating more loyal connections.

 

Los “nuevos” puestos laborales en Sistemas

El mercado de tecnología de la información sigue creciendo a nivel mundial, y los nuevos procesos empresariales van derivando en un circulo virtuoso en nuevos puestos laborales. La tecnología pone en mercado nuevas posibilidades, que demandan nuevos roles.

En una nota sobre proyecciones 2017, se enumeran los 10 puestos que serán mas demandados. Siguen poniendo el pie bien fuerte los relacionados a mejorar la experiencia del usuario y  los que manejan información para toma de decisiones. [+] en este link

Así, enumera

1. Data scientist
2. Entry-level engineer
3. UX designer
4. Quality assurance manager
5. Analytics manager
6. Salesforce developer
7. Security analyst
8. Full stack developer
9. Solutions architect
10. Machine learning engineer

 

Si bien podemos pensar que la nota y las conclusiones refieren a un mercado foráneo ( no argentino), hoy en día (enero 2017) personalmente puedo contarles que empresas argentinas así como filiales argentinas de empresas de USA, me están requiriendo procesos para seleccionar empleados en el país para los roles de UX designer, Full Stack Developer y Machine Learning Engineer ( por ejemplo)

El mercado laboral en IT en Argentina, sigue comandado por la presencia de filiales locales de empresas globales, asi como empresas locales con proyectos hacia fuera, que hace que empiecen a requerirse para proyectos perfiles que todavía no se han formalizado o normalizado en el mercado laboral. Allí está el rol de especialista en perfiles ( Talento) IT en lograr buscar en el entramado de roles actualmente desempeñados en proyectos locales, para encontrar el perfil que se perfila al requerido. Hay que conocer mucho el mercado laboral, las descripciones de roles, demandar al “requirente” (interno o externo según el selector lo sea respecto de la organización ) los detalles de tareas a desarrollar, responsabilidades y competencias a relevar, dado que muchas veces vamos a depender de la adecuación que hagamos al éxito de la incorporación.

He sido testigo de procesos que duran meses sin cubrir, porque el selector no logra un interlocutor con dicha información. es muy importante trabajar en sintonía.

 

Dejando al selector o proceso de selección de lado, es importante que el mercado del talento argentino en tecnología se prepare para desempeñar estas tareas que suelen especializar y dejar de lado otras mas antiguas. El antiguo analista funcional que hacía testing, definiciones de UX, documentación, análisis de datos, etc hoy ve su rol mas especifico (se le demandan mas herramientas, mas metodología) y ha delegado en otros roles antiguas tareas. A prepararse!